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2017-08-05


继无人机、无人送货车、无人驾驶火爆之后,无人值守的技术和概念又在零售行业引发了一阵飓风。今年7月,无人超市首次现身杭州淘宝造物节,随后无人彩妆机纷至沓来。84日,英国《金融时报》报道了阿里巴巴的汽车自动贩卖机,称买车像买饮料一样方便,并预测这会成为中国未来的新消费主义。

阿里就如南美洲亚马逊河流域热带雨林的那只蝴蝶,扇动了几下翅膀,结果两周后,就在零售行业刮起了飓风。目前来看,这一零售的新玩法不仅在传统品牌商层面引发了“强烈兴趣”,更被认为有望为未来线下的便利店等传统零售业态增添新的想象。抛开现象看本质,在这轮无人零售概念大潮涌动的热闹背后,阿里创造了一个新牌局。而比这个牌局更深层次的是,阿里隐藏在后面的这张构建新零售基础设施的底牌。

无人“终端”蹿红,并非是一日之功

在传统零售业态中,不管是连锁超市、商场,还是深入腹地的社区店、便利店,往往都有人工值守。服务员会推荐商品、品牌,更新货架和陈列,而收银员会负责支付、结账等操作。但在无人零售店里,智能化的机器和设备开始接替服务员的角色,一切人工都不存在了。

以阿里推出的无人超市为例,顾客通过手机淘宝扫码,获得电子入场码并进入门店,手机就可以放包里了,挑选好商品后,离店前会通过一道“结算门”,系统自动识别商品定价和数量,完成结算、离店,全程无人收银。

相比,无人彩妆机更像是自动售货机。在天猫彩妆周亮相期间,这台机器不停歇地运转了三天,每天扫一扫体验无人购物的队伍排到十米开外,一台机器单天售出的口红相当于线下专柜一周的销量。操作体验上,彩妆机与天猫后台软硬件数据接口打通,会员系统对接后,用户扫码下单并付款,口红就自动从贩卖机里出来。当然,更厉害的还有无人汽车自动贩卖机,买车人只要按下按钮,提车灯亮起,一辆崭新的汽车就会出现在眼前。

这些神奇的体验听起来很不可思议,但其实罗马没有一天建成的,无人“终端”并不是突然冒出来的应用,而是循序渐进的产物。一方面,人脸识别、商品识别、RFID码、移动支付、大数据、IOT物联网等技术的成熟,以及技术本身成本的降低、应用的普及,为无人零售终端的落地奠定了基础,没有前面的因,也就没有了后面的果;另一方面,传统零售的日子不好过,成本高企,效率低下,一代鞋王百丽卖身,李宁等大牌纷纷关店,旧的零售业态正处于变革的前夜,更愿意拥抱新生事物。这时,无人零售接过接力棒就顺其自然了。

如此来看,阿里无人“终端”迅速蹿红,并得到品牌商与传统零售业的追捧,也就并非偶然现象了。

无人零售改变的是内核,代表先进生产力

当然会有人说,无人零售玩概念和噱头的成分更大。虽然各地街头开始冒出不同名目的无人店铺,亚马逊也在无人零售店Amazon Go业务上跃跃欲试,投资机构更是涌入进来,视无人零售为又一轮的革命,虽说无人零售恐怕短期内无法落地成为主流,但无人零售背后的“内核”,代表的是先进生产力。因为作为新零售的重要表现形式,无人零售最关键的一点是重新解构和定义了零售,完成了对零售全链路的数字化改造,最终实现了零售成本、效率、用户体验等层面上质的提升。

这就是人工智能、大数据、物联网等科技给零售业赋能所产生的必然结果,不仅提升用户交互体验,更让零售链条上的人、货、场三个要素可以高效对接在一起,并相互作用,构成一个以满足用户需求为中心的全新生态环境。这种质的变化体现在三个层面:

首先是供应链的重构。熟悉传统零售模式的可能都清楚,链路的复杂、冗长,不仅导致货品周转效率较低,还存在先天性的单向回路的缺陷。也就是说,品牌商生产出商品,通过仓储物流系统,输出到全国各地,但这并非来自于用户需求的反馈,而是经验所至。但无人零售模式由于实现了用户、物流、支付等环节的数字化,具备了快速响应、逆向反馈的能力,就可以为用户定制化产品,并根据用户偏好,向所在的区域精准供货。这将大大降低库存量,减少资金占用,解决了零售的第一大难题。

其次,零售是由人、货、场等商业要素组成的,无人零售模式对三个要素进行了重构。比如同样是彩妆店,无人彩妆机占地面积更小,但坪效提高了数倍。而且由于用技术替代了人工,大大降低了运营成本。节省下来的成本就可以降低产品价格反哺给消费者,行业竞争力自然比传统零售模式高出一截。这一点表明,无人零售店改变了生产关系,解放了生产力,代表了更先进的零售业态。

最后,无人零售模式重建了品牌商与消费者的新连接关系。过去,品牌商与消费者间存在着一堵墙,品牌商是卖货的思维,无人零售业务模式的出现,不仅推倒了这面墙,还将用户运营推到了核心位置上。比如自动售货能产生真实的订单和交易数据,他们喜欢的品牌、品类、商品数据可以实时获取,能帮助品牌商更全面的了解消费者需求,以个性化、智能化的沟通方式,与消费者建立高频、紧耦合的连接。但在过去,消费者与品牌商被传统零售渠道的“黑匣子”割裂在了两边,新的零售生态则解决了这一问题,完成了品牌运营、消费者关系全链路、全周期的行为闭环。

所以说,无人零售模式是传统零售数字化的过程,是一种更高维的零售形态。对零售链条上的所有参与者来说,每一家都需要重新找到自己的位置,否则结果就是被挤出局。近年来,家乐福、沃尔玛等商超,以及传统百货商场的式微,恰恰说明了这种变化。

阿里的目标,开创零售新商业文明

说白了,在零售业态变革的拐点上,过去成就你的优势很可能会成为创新的包袱,最终将你埋葬。这表明一个道理:没有一家企业可以永恒不变,你自己不改变自己,就会被别人碾压过去。这并不是危言耸听,稍微梳理下各个行业的发展史,都能找到这样的影子。同样,马云提出新零售理念后,又抛出了无人零售的大招,都在试图抓住新一轮的变革机会。

那么,最终谁能吃定无人零售的红利呢?其实,答案与吃相、玩法和资源布局都相关。目前来看,传统零售业背负着包袱,完全依靠自身掉头比较困难;而单一的电商平台仅仅承担了销货的角色,无法深入到全链条的各个环节,也没有实力主导这一变革。

相比,在新零售、无人零售概念和现象背后,阿里布下的棋局要大很多,构建的是新零售的未来基础设施。而这也与阿里一贯的开放、平台打法一脉相承。目前来看,阿里只提供新零售、无人零售的基础设施,更强调共赢合作的平台生态,如阿里输出无人零售的解决方案,但永远不会下场子去单干,仅仅提供支付、大数据、用户运营、品牌营销等能力模块,为创新零售业态的合作伙伴、品牌商赋能。所以说,阿里很聪明,也明白,只有创造多赢局面,最终自己才能赢。

之前阿里频频布局线下实体店,做大物流、支付系统,如今回头看,可能马云早就预料到了有这么一天。2016年,阿里投资盒马生鲜,建立了新零售“人、货、场”的样板间;201611月,阿里21.5亿元入股三江购物;今年1月又以177亿元收购银泰百货,四个月后大手笔入股百联集团。这一系列的动作更像是为新零售破局布下的先手,为推动传统零售门店升级,奠定了基础。此外,阿里在物流仓储领域持续加码菜鸟网络,蚂蚁金服的支付宝不断创新,探索更便捷的支付体验,都成了新零售的注脚。

当底牌掀开后,所有人才恍然大悟,阿里打出无人零售牌,并非偶然,更不是玩玩噱头,而是有备而来。而之所以说无人零售靠谱,也需要澄清一个误解,无人零售不是消灭工作,而是解放高强度的重复性劳作,让服务更高效。随着中国人口红利的消失,劳动力素养的提升,无人零售其实创造了新的工作希望和机会。这么看的话,无人零售的棋局和未来前景的确越来越清晰了。

2017-06-28

如今,互联网下半场的论断早已烂大街了。微观层面看,确实用户增长红利消失后,创业者的机会少了,成本将高企,但从宏观面去考量的话,下半场后又意味着什么呢?实质上会有两股力量从PK走向交融:一股是巨头的打法会变,共享、赋能要远远比打倒对手更重要;另一股是行业里的开发者、创业者等依附力量,他们过去还可以野蛮生长,但以后要学会从平台汲取营养,学会做寄居蟹。

627日,继推出大鱼号后,UC又抛出了光谱计划推出UC开放平台(http://www.open-uc.cn/)。何为光谱计划呢?用UC的话讲,旨在赋能同业者,开放UC在内容分发体系和浏览器核心技术生态,涵盖内容、大数据、商业变现及UC浏览器内核等层面。这其实就是互联网进入下半场后的一个典型打法——新竞合法则。

没实力玩平台和生态,就要学会做寄居蟹

行业环境发生改变,任何人都无法忽视。下半场后,产业生态和产业链上下游的合作关系会逆转,开启一个无边界的时代。这种认知上的升级相当重要,甚至比拿到一轮融资、打赢一场大仗更决定成败。而要想运用这种思维,首先就需要认清新时代会出现的三种新现象:

首先,上半场是赢家通吃的打法,竞争大于合作。由于移动互联网增长释放出了巨大的红利,各家都能从中找到自己的生存空间,但进入下半场后,不同领域的势力范围已圈定,各家的护城河会越挖越深,你如果想把触角延伸到别人家地盘里去,从零开始做,难度会变得越来越大。这就会催生出新的产业协作秩序,会出现明确的分工协作的现象,由专业的人干专业的事。

其次,互联网大佬们之间比拼实力,不再仅仅看哪家用户体量大,哪家平台创造了更高的直接营收和利润,而是要看平台的生态实力、开放度和亲和力,以及开放和分享所形成的外延价值。说得更通俗一些,你不要只做一棵参天大树,而是要孕育出一片森林。这一点上,阿里的马云最有话语权,因为阿里从一开始就是玩生态和基础设施长大的,淘宝、天猫、支付宝、阿里云等都走了这样一条路。

最后一点,创业者需要扭转思路了,不要总想着找个颠覆的机会去改变世界,因为流量成本、开发成本日益攀高,商业变现变得越来越难,创业者一味地在前线厮杀,不懂得顺势而为,很容易四处碰壁,或者等不到黎明就意外阵亡了。对创业者、开发者等依附力量来说,如果没实力玩平台和生态,那么就要勇敢地学会做寄居蟹。

UC为什么会推“光谱计划”呢?就是因为看到这些变化。谁能认识到这种变化,就能以平台、生态之名收编市场,攒小舢板成大旗舰。你在帮助更多人成长、赚钱的同时,才能获得更大的发展空间。

内容是标配,开发者只需做好产品的事

字面上理解, UC的“光谱计划”大有佛光普照的寓意。但对于平台方来说,并不是你手里攥着大把用户,成为入口了,然后就只需等着“宾客”上门了,还需要找准开发者、创业者及产业链上下游的痛点,形成开放式的模块和组件。

这有点像PC时代的操作系统,提供通用的开放接口,即插即用的操作环境,以及更具友好性的第三方支持。这一次,UC对外免费提供信息流的内容分发、变现组件和浏览器内核技术的定制化服务,要做的就是类中间件的“系统”。其中最关键、普适性最强的就是内容。

为什么选择内容分发进行开放呢?道理很简单,内容已成为全行业的标配,是一个通用性的“插件”。对开发者来说,开发一个APP,不可能自己去搞定内容生产、分发和变现,这样就有点“不务正业”了。如果有第三方能提供一套现成的内容、变现的体系,既能躺着赚钱,又能通过内容,提高产品用户的活跃度,显然是一箭双雕的好事。

恰恰,UC干这事有自己的优势。从内容生产端来看,今年3月底,阿里文娱大鱼号抛出了20亿元扶持内容创作者的计划,做大内容生产端。如今UC有超过50万的内容提供方,覆盖了机构媒体、自媒体、独家版权资源以及明星号等丰富内容,并提供了“一点接入,多点分发”的统一分发平台,打通了优酷、新土豆、UC三大入口平台。对内容创作者来说,你无法拒绝,对UC来说,可以获得源源不断的内容。

内容分发方面,建立在大数据基础之上的精准分发推送体系是重要抓手,但高度依赖于数据量。UC是国民级应用,13年积累了庞大的浏览、阅读、搜索数据,同时还打通了神马搜索、淘宝天猫、高德地图、微博、豌豆荚及PP助手等产品,数据上覆盖了搜索、电商、视频、地图、社交、应用、游戏等多应用场景,算是国内互联网行业里丰富度最高的数据矩阵。而有了数据后,就能对用户准确画像,才能谈得上机器分发和推荐算法的精准性。

最后一点就是内容的变现。UC除了把内容输出给第三方外,持续性的收益更是开发者关心的。阿里广告投放体系中有超过100万的广告主,可在不影响用户体验的情况下,在信息流页面中嵌入广告位,实现商业变现。这一点类似过去的广告联盟体系,只不过内容形式更多样,大数据和用户画像能力更强劲了。那么,开发者能获得多高的收益呢?去年阿里妈妈公布过一个数字:媒体分成超过100亿元。

结束各自为政的战斗,为手机厂商赋能

如今,独立内容平台的机会正逐渐消失。而除内容外,整个行业的技术研发成本也变得越来越高,哪怕你花大价钱沉下心“憋”出一个产品,还需要后续的用户运营和持续迭代,成功的几率会越来越低。不换个思维模式,很容易成为一个“坑”。

手机厂商就是一个相当典型的场景。过去一两年,手机厂商具备了一些互联网思维,除了APP的装机收费外,他们也开始玩应用商店,做自主的信息流、浏览器的产品,想能突破硬件思维,探索服务和广告的新业务模式,但实际上因为缺乏资源,应用产品开发、用户运营经验不足,结果都铩羽而归。

UC这次对外开放浏览器U4内核技术架构,抓住的就是这个契机。

一方面,在用户体验上,UC能帮手机厂商加分,不至于被用户吐槽而影响手机销量。比如使用U4内核后,首屏打开时间快了24%,流量消耗能节省16%,耗电量节省30%UC在浏览器基础上还开放了云端服务,在页面转码、广告过滤、防劫持方面提供帮助,并推出了视频插件阿波罗,支持小窗播放、独立进程解码、26+视频格式,缓存速度比系统自带提升50%,崩溃率降低了60%;另一方面,UC浏览器内核技术还可以绑定上定制化的信息流服务,帮手机厂商在卖硬件之外,有一块不菲的广告分成收入。对手机厂商来说,何乐而不为呢?

此次,UC推出大鱼号计划后,再一次抛出“光谱计划”,形成了开放赋能的闭环。这一举措很好地继承了阿里的生存哲学。马云一直强调平台理念,电商发展时代,喊的是“让天下没难做的生意”的口号;互联网下半场后,UC扯起“让天下没难做的开发”的大旗。道理都一样,玩的是基础设施,还是水电煤气的商业逻辑。

相信,这种互联网下半场后的新竞合法则,会成为接下来很长一个时期的主流商业观,UC的“光谱计划”仅仅打响了第一枪。着眼大局,我们呼唤更多开放式的举措,这不仅能让行业内资源配置更高效,避免过多的重复性竞争,带领行业从粗放式向精细化升级,更将主导下一个时代,进一步改写行业的竞争格局。

2017-06-22

从新兴到主流,任何一个行业都会经历这样一个阶段,在不同阶段,就会出现特定的现象。门户网站沦为传统媒体,电商行业也正在成为基础设施,皆如此。每年都撩拨用户神经的“电商造节”也经历着这样的蜕变,电商早不是什么稀罕事,购物节也早已为人们所接受了。在这一背景下,如果还一味地去比拼“电商造节”的交易额和影响力,恐怕就有些不合时宜了。

618日,京东618年中购物节交出了一份成绩单,从61日到618日,京东全平台交易额达到了1199亿元,这是京东第一次公布618购物节的GMV交易额。往年,京东只会透露订单量和移动端交易占比的数据,从来不公布交易额。而今年突然风向大变,京东不仅对外公布了交易额,还“特意”强调了这一数字。那么问题来了,京东为何这么做?背后的意义又有多大呢?

京东太想在购物节上打场翻身仗了

其实可以回顾一下腾讯与新浪当年的门户之争,新浪开创了门户新闻时代,并长久坐到了老大的位置上,还成为中国网络新闻标准的制定者。而后腾讯以拥有数亿用户的QQ为发力点,与新浪较劲,并喊着超越新浪的口号。但结果如何呢?腾讯的门户网站最终在流量上的确超越了新浪,但门户时代也跟着终结了,这种超越变得没有太大的意义。

同样,在电商造节上,京东太想在购物节的战场上打场翻身仗了。一直以来,阿里创造了双十一,辉煌了数年,去年交易额定格在了1207亿元。而后京东618、唯品会419、国美418全零售购物节等纷纷跟随,希望能创造第二个双十一。其中,京东618的野心最大,每年都憋足了劲,试图扳回一局,改变长期被双十一压制的局面。这一次,京东抛出1199亿元的数字,恰恰是在为其电商年中购物节的坐标系“奠基”。

为什么这么说呢?其中有两点支持这一论断。

一是,1199亿元的数字有些“模棱两可”。从公关的角度看,这是一步好棋,媒体喜欢看热闹,难得有这样的噱头。但另一方面,当京东公布了1199亿元交易额数字时,很多圈儿里的人认为有点故意“偷换概念”,给人造成一种京东618当天交易额达到1199亿元的表面印象,但实际上,这一数字是从61日到618日的18天订单交易额的总和,并非是618日一天的交易数据。可能圈儿里人明白这个统计口径,但对老百姓来说,很容易将这一数字与去年阿里双十一的1207亿元等量齐观。

二是,细心的人会发现,京东在618前夕就联合21世纪经济研究院重磅发布了一份《中国电商大促新趋势报告:品质、科技重塑狂欢节》的报告,报告指出电商大促呈现出需求个性化、场景多元化、关系参与化的3P新特点,但这并不是重点,报告将年中(京东618)、年终(阿里双十一)两大购物节放到同样的地位上,这才是报告更希望传递出的观点。

有观点认为,这只是一个铺垫,因为这份报告是在525日对外发布的,而不是618结束后的定调和总结。而且京东今年618一开始就改名为了“年中购物节”,可见,在尚没有交易数据的前提下,京东很早就设定了占据电商大促年中购物节制高点的戏码。之所以这么做,是因为虽说各大电商平台也都积极参与618,但与双十一的品牌号召力和社会效应相比,其还相对较薄弱,但如果在年中购物节点上卡位成功,就很容易与年底的双十一构成双极局面。

都是GMV数字惹的祸,机构站出来质疑1199亿元

其实对“电商造节”的态度,外界褒贬不一。无论是用户还是品牌、商家,几乎是又爱又恨。网购节能为各大品牌带来切实的经济利益,通过降低商品价格,能减少存库和商品挤压,创造新的销售机会,带来了改变市场竞争格局的新变量;但另一方面,购物节也滋生了诸多的阴暗面,比如价格欺骗、刷单现象频出,商家被强行降价,赔本赚吆喝等。今年618期间,类似的桥段依然重复上演着。

一句话,透过现象看本质,很大程度上仍然是GMV数字惹的祸,即拿GMV来说事,冲高交易额。今年京东618就极力烘托1199亿元的数字。不可否认,这的确让京东在舆论上占据了主动权,但一味追求交易额就容易出一些“尴尬”的情况。

621日,《中新网》报道,就京东618放出来的1199亿元的交易数字,中国改革发展研究院经济所所长匡贤明提出了质疑,他认为,京东618披露的交易额数据有待商榷,若乘以根据京东财报所推导出的真实交易额比例44.7%,得出真正成交的数据只有约536亿元,与京东对外披露的1199亿元差了一半多。

对于这一质疑,人们很容易联想:肯定有人吃不到葡萄说葡萄酸,故意给京东找茬。但仔细研究一下发现,536亿的数字背后有一套比较严密的推算逻辑。根据《中新网》报道,京东618战报业绩中特意标注上了“行业口径”的字眼,注明这是61日到618日的下单金额,包括了下单未付款即未实际成交的部分。而按照京东2016年财报数据,全年自营收入为2377亿元,自营占比是56.6%,推导出全年真正付款金额为4202亿元。但财报数字按“行业口径”统计,交易额则为9392亿元。由此得出一个结论:真实交易额占比为4202亿元/9392亿元=44.7%。如果按这一比例来考量今年6181199亿元的数据,推算真实成交额为536亿元。这样的推理,看着貌似让人无可反驳。

而且,这种打折扣的事儿不仅体现在交易数据上,在无人机配送、公关传播等各个层面,都透露出了京东对做大618年中购物节的“渴求”。比如京东公关猛推的《618,1199亿狂欢背后是,京东员工彻夜加班、数十盆小龙虾、和….(看哭了)》一文中,一张广泛流传的“京东大楼人山人海”的图片,实际上并不是京东总部,而是去年天猫双十一当时的景象,图中还隐约可见天猫的猫头LOGO,结果就被当成了京东618的热闹景象;“当然员工奋战一线,后勤一定跟上,阿里人准备的各式各样的美食,吃吃吃。前方高能预警,哔哔哔~”一句中,更是抄袭得连“阿里人”几个字都忘了换。有网友讽刺:这是京东618在向阿里双十一“致敬”。

GMV数字之争可以休矣

商场竞争如战场厮杀,在互联网嘈杂的竞争环境下,各家都会使出浑身解数。如果真如外界推测,京东618玩一些小动作,搞出一些竞争招数,本也无可厚非,但我们是想从中去揣摩下京东这么做的心理和背后的理由,其中最大的原因可能还是京东有点着急了,急于在新零售的版图中“上位”。

首先,京东一直在讲品质消费、平台升级的理念,但这些只是吸引品牌商家入局的“故事”,有些看不见摸不着。此次618期间抛出1199亿元的交易额数字,才更有说服力,是在向商家亮肌肉,希望带更多的品牌一起玩。目前看,京东虽然在3C的手机、数码、家电领域暂时占优,但在生鲜、服饰、家居家装等品类上始终未能成功突围,这已成为京东继续保持高速成长的天花板。而京东只有气势上与阿里双十一比肩,才能赢得品牌商的倾斜,所以才唱了这么一出戏。

其次,京东自建物流确实有先发优势,在配送速度、客户服务体验方面比四通一达强不少,但也并非没有危机感,因为阿里的菜鸟联盟正试图瓦解京东自建的物流仓储配送体系。面对这样的局面,京东打出了迷踪拳。今年618期间,京东大秀配送无人车、无人机、分拣机器人等黑科技,但真正懂行的人明白,这些只是贴标签的概念型产品,面临着政策、安全、成本等诸多障碍,不仅短期不会落地,而且对提升物流效率、降低成本也暂时起不到立竿见影的效果。

最后一点,刘强东对零售本质的认识虽较到位,无论是之前的“十节甘蔗理论”,还是对成本和效率的追逐,这些都没有错,但京东的局限也在此,过于限制在了单一平台和零售的产业链上了,反而在格局和平台生态构建上很难与阿里相提并论。比如最近阿里又入股了联华超市,之前投资三江购物、银泰百货、苏宁等传统零售企业,蚂蚁金服更是在支付场景领域频频落子。相比,京东在入股永辉超市、联手沃尔玛后再无什么声音,在生态构筑上,京东与阿里还存在较大距离,这是一个事实。

这么看的话,虽说京东在今年第一季度终于盈利了,但在未来新零售的布局上,京东还有很多功课要做,视野上应该更开阔一些。在顶着这么大的竞争压力下,今年京东618期高调抛出1199亿元的数字,更像是对内对外的一次呐喊和信心提振。因为刘强东也明白:恐慌有时远比面对面的竞争和厮杀更加可怕。

2017-05-23

看马云布道听李彦宏预测,如果说互联网行业有什么令大部分人都期待的事情,这两件一定会高调入围。

以李彦宏为例,每一年的百度联盟峰会上,李彦宏都会针对互联网、移动互联网的趋势进行解读和预测,一度成为行业的风向标。今年523日举办的百度联盟峰会更具分水岭意义,因为这是百度整体战略向人工智能升级后,李彦宏第一次公开场合预判未来。果然不出意料,李彦宏主题为“AI时代的思维方式”的演讲,跨越更长周期,以前瞻性视角,重新定义了AI的价值,也给出了AI时代的全新生存法则。

“互联网只是前菜,人工智能才是主菜”、“用科技让复杂的世界更简单”、“未来已来,而你却不是未来的一部分”、“用AI思维来做互联网产品就是降维攻击”……百度“厂长”李彦宏嘴里不断冒出来的AI“金句”又一次刷屏了。

奇点降临,AI解决了人与万物连接的问题

去年的百度联盟峰会上,李彦宏一句“互联网的下一幕是人工智能”,正式宣告了百度战略上向人工智能升级的消息。这既引发了马化腾、周鸿祎等大佬们的热议,行业里也不乏一些不同声音。综合各方观点看,不少人认为人工智能短期只是概念,很难带来规模收入和变现。在这一背景下,百度在人工智能领域的下一步棋怎么走?外界都瞪大眼睛等着“靴子”落地。

当时,百度与李彦宏并未以官方姿态做出“反驳”。如今来看,李彦宏很多憋着没有说的话,终于在联盟峰会上一吐为快了。

AI的时代意义,以及其革命性、颠覆性价值,必须拉长镜头,从更长远的视角望过去。李彦宏认为,互联网出现之前,人与人可以交流,但人与物是无法对话的,原因是两者不能建立连接,更没有沟通的语言。互联网时代到来后,进一步提高了人与人的沟通效率。而进入人工智能时代后,能从根本上解决了人与万物交流的问题。

物联网之父凯文·艾希顿曾说过一句话,那些智能酒瓶、智能比基尼、智能水杯什么的,都是渣渣!因为这些只是过家家的玩意。而真正的万物互联应该是所有设备都要具备能听会说,能理解会思考的能力。这一理念的落地不仅能极大地改变人们习以为常的生活方式,更会颠覆已有的应用形态。也可以说,AI带来的是跳跃式的升级,就像从二维世界穿越到三维世界一样,在这一时空转换过程中,奇点就会降临,杀死一切旧的规则。

无疑,AI会成为全行业的一个拐点,李彦宏认为,互联网只是前菜,人工智能才是主菜,会改变全行业的生态。百度在一年一度的联盟峰会上亮出AI的肌肉,显然是向上下游的合作伙伴抛出橄榄枝,并为第三方合作伙伴赋能。峰会现场,百度联盟总经理邓明生也宣布,将带领伙伴加速进入AI时代,打造从技术、资源、经营到管理四位一体的新时代创业生态,提供AI时代的技术和服务支持。

未来已来,AI将成为各个场景和应用的核心引擎

对于人工智能在人们生活等各个场景中的应用,李彦宏认为,未来已来,而你却不是未来的一部分,这才是一种灾难。百度期望推动更多的合作方能加入到AI商业生态中来,因为人工智能时代有两大特点:一是没有一家企业能通吃AI产业链,一定是开放的生态系统,AI作为社会的基础设施和能力存在,供第三方自由调用;二是只有覆盖更多的应用和场景,才能为AI技术的成熟提供足够丰富的数据,进行持续的学习和训练。两者是密不可分的。

显然,百度的野心是让AI成为各个场景和应用的核心引擎。就此,百度高级副总裁、百度搜索公司总裁向海龙在峰会上进行了解读,他认为,在万物互联智能时代,百度将通过内容、大数据、人工智能、销售运营及广告客户服务等多维能力赋能联盟伙伴,打造智联多屏多端的新联盟。从冰箱到汽车,从酒店到电影院,从线上到线下,人工智能技术将激活更多终端和场景,为合作伙伴创造更大的价值。

其实,这样的化学反应早已开始了。

以语音识别、语音合成技术为例。去年,百度语音识别请求量增长了100%,语音合成请求量突破了2.5亿次,语音识别准确率达到97%。机器只需要几个小时,就能学会“说话”。这一技术最早在智能手机上普及,并逐步走向家居、汽车等场景。李彦宏说,过去,人类需要使用发明的工具来与电视、冰箱等沟通,但接下来,你只要讲“人话”,就能方便操作。比如百度基于度秘发布的Duer OS系统,让冰箱、桌子等日常用品在任何环境下都具备与人对话的能力,并与TCL“雷鸟”电视与长虹CHiQ电视等达成合作,大大提升了智能家庭的交互体验,哪怕是老人、孩子,也能通过语音,轻松检索电视剧、影片、教育等内容资源。

再者,视觉技术、无人驾驶技术也早不再是实验室里的尤物。比如人脸识别技术已经从线上走到了线下,刷脸过安检闸机、刷脸支付已经很稀松平常,一个人即使不带钱包,靠刷脸也可以轻松上班、吃饭。无独有偶,无人驾驶技术就像是旧时王谢堂前燕,如今也已飞入寻常百姓家了。百度不仅实现了无人驾驶的路测,更在乌镇进行了首次开放城市道路运营,发布了“阿波罗计划”,并对行业开放自动驾驶技术与平台,与特斯拉、沃尔沃、奔驰、宝马等主流汽车品牌达成了合作。

未来,人工智能将成为标配,就像百年前的电力的爆发,百度更像是人工智能时代的超级电力公司。李彦宏面对千余家第三方合作伙伴分享AI的机会,表达出的恰恰是开放合作的态度。言外之意,百度AI战略不是自家的事,而是与合作伙伴一道,将AI技术、能力看作是未来社会的基础设施,构建人工智能的生态联盟。

全行业全产业链都应该具备AI思维

不管你处于哪个场景、哪个商业链条中,未来,只有具备AI时代的思维方式,才能避免在下一轮的竞争中被淘汰出局。那么,进入AI时代后,行业将会发生哪些改变呢?李彦宏列举了五个方向:

一是未来智能手机并不会消失,但移动互联网的机会已经不多了。这一点毋庸置疑,自从李彦宏抛出下一幕的人工智能时代后,“互联网下半场”的概念就满大街了。如果还只盯着手机,已经跟不上时代的步伐了;二是 from think mobile to think AI,首先思维方式要转变,就如Facebookmobile first一样,如果产品经理使用PC截屏交流,扎克伯格可能就拒绝开会了。如今,移动互联网就像当年的PC互联网一样,现在看,既不时髦,也不性感了;三是软硬结合是趋势,人工智能解决了人与物沟通的难题,未来,AI更像是一个对话的窗口,能“镶嵌”到任何一个物体上,赋予智能交互的体验。比如智能音响是人与麦克风打交道,麦克风技术就是一个典型的软硬件结合的例子;四是数据秒杀算法,算法推动社会进步。自然语言处理、深度学习、机器学习、深度神经网络学习等技术等人工智能技术的成熟,永远离不开应用和场景的加持,数据就像蒸汽机时代的煤炭,瓦特的蒸汽机通过算法上的改良,最终改变了世界。AI也如此,通过持续学习和训练,提升成熟度,必然让世界化繁为简;五是一个颇有震撼性的观点,李彦宏认为,用AI思维做互联网产品就是一种典型的降维攻击,会给对手带来毁灭性的打击,每家企业都应该建立AI的思维模型。

但是,AI思维也绝非是一味地去抢技术的制高点,而是一种开放的态度和理念,或者说,AI是面向未来世界的全新操作系统,是一种新型****。正如互联网+提供的是标准化、可对接的互联网的能力模块,与传统行业结合后,不仅能改变生产关系、组织形态,还会降低成本,提高生产、运营效率。AI是未来时空下的又一重要工具,将适配各个场景,合作方可以各取所需,接驳到这一智能系统中来。

百度联盟持续发展和蜕变,恰恰是在不同阶段输出不同的能力。从PC 时代服务于站长的联盟,到2015年以互联网生态为中心的移动新生态联盟,再到内容服务时代以双引擎驱动信息2.0,直至今天AI时代的到来,百度联盟将通过人工智能技术互联万物。向海龙表示,百度联盟已经完成了自身进化,将通过人工智能,在技术、资源、经营及管理等多方面全面赋能合作伙伴,让每一个线上线下的场景和应用合作方都能分享到AI时代最先进的技术、服务能力。

所以说,“AI时代的思维方式”是普适性的生存法则,并不仅仅是互联网大佬们应该具备的意识,覆盖各个场景的中长尾的第三方生态合作伙伴更为重要。因为只有全产业链完成向AI生态的迁移,人工智能的新时代才会真正到来。

未来已来,静待“花”开!

2017-05-07

历朝历代,从不缺权倾朝野的人物,这些人都名动一时,风光无限过,但往往其兴也勃焉,其亡也忽焉,光鲜背后总会有黯然消褪的那一天。

如今,头上顶着一长串“官衔”并被外界默认为“准太子”的俞永福,恰恰站在“冰与火”的边缘上。表面看起来,俞永福集万千宠爱于一身,两三年时间平步青云,掌管着阿里大文娱、阿里移动、阿里妈妈等多个“帅印”,几乎是仅次于马云、张勇的阿里“三号人物”。但实际上,作为人们眼里的阿里“准太子”,俞永福的功劳到底有多大?在风风光光中又能走多远?恐怕是见仁见智的话题。

头衔一个接着一个,但是大功劳却屈指可数

某种程度上讲,俞永福是一个“幸运儿”,在恰当的时机出现,得到了马云的赏识。

2014UC并入阿里,2015年连续拿下阿里移动总裁、阿里妈妈总裁和高德总裁,201512月晋升阿里合伙人并进入战略决策委员会,20166月担任阿里大文娱工作领导小组组长,201612月又担任阿里影业董事长、CEO。俞永福几乎以“三级跳”的方式完成了在阿里帝国中的“逆袭”。但说实话,俞永福的头衔一个接着一个,但是大功劳却屈指可数,头衔都多过功劳了。以内容生态板块为例,其由多个业务版块组成的内容娱乐生态依然是一个“大杂烩”,内容生产、分发及生态打通三个方面还远谈不上领先。

一、内容分发渠道不够强:内容分发环节相当重要,目前来看,俞永福去年提出了“2+N”的策略,前面的“2”指的就是UC和大优酷土豆,土豆转型短视频后,这一策略升级为“3+N”。但梳理下UC、优酷和土豆的产品矩阵,明显缺乏头部明星产品,几乎都是二流选手。UC浏览器在移动互联网下,更像是一个弃子。UC头条和UC自媒体平台也处于落后状态,去年12月才开始推出10亿元护航的“W+”量子计划,不仅慢了一拍,与腾讯企鹅号、今日头条号等相比,暂时处于劣势。2017331日,UC订阅号正式升级为大鱼号后,效果还有待观望。同样,播放量和用户覆盖上,优酷被爱奇艺、腾讯视频超越,土豆网在短视频领域刚开始,还没挤进主流入口的名单。

二、内容生产环节不够给力:这是阿里大文娱的上游,包含体内的阿里影业、阿里音乐、优酷土豆,以及外部第三方的UGCPGC。如今,优酷已被爱奇艺、腾讯视频甩开了距离,自制、版权剧均处弱势;阿里影业发行的《七月与安生》、《摆渡人》未达预期,2016年又亏损了10个亿。阿里音乐还在摸索。在已成风口的短视频版图上,土豆网“有趣的短视频”还只是一个口号,内容丰富度上,与秒拍、头条、快手、美拍等主流选手存在较大差距。可见,在上游的IP、自制、版权内容及短视频等娱乐内容链条上,阿里大文娱布了一个很大的局,但缺乏亮点。

三、从内容到分发的打通和整合才开始,头绪混乱:去年9月,俞永福在担任大文娱组长3个月后开始调整,高晓松下位,宋柯升任阿里音乐董事长,合一集团总裁杨伟东兼任阿里音乐CEO;去年10月最后一天,古永锵交接棒,卸任优酷土豆集团董事长和CEO,俞永福再下一城。看起来动静不小,俞永福又手握实权,实则各个业务块及横向、纵向打通上没有太大进展。就连俞永福自己也承认,这几年一直在做“业务整合”和组织架构调整的工作,在阐释大文娱发展路径时,坦言要完成信息通、人事通、人情通的“三通”,最终实现战略上的一张图。

虽然这三点有着历史包袱的纠葛,不能完全归咎于俞永福,但至少作为“班长”,在光鲜耀目之下,大文娱的成绩单只能说过得去,这是一个事实。

大文娱光环下,UC面临的几道坎

UC作为俞永福最初的“根据地”,同时也是阿里大文娱板块中最重要的一个组成部分之一,从2014年进入阿里生态体系后,一直在随波逐流,进步并不大。比如UC的浏览器、UC头条、神马搜索等产品停留在“惯性发展”的阶段。但按照俞永福打造大文娱基础设施的战略规划,“一点接入,多点分发”的UC产品矩阵,不仅承担着内容分发管道的作用,长远还要考虑从内容到电商交易闭环的构建。只不过目前看,UC要肩负起“重任”,至少面临着三道坎的挑战。

一是,用户体量上如何做大?作为阿里大文娱内容分发的“两翼”之一,自去年4UC浏览器转型为新媒体平台UC头条后,在内容分发上与今日头条、腾讯企鹅号、百度百家号战成一团。UC虽然号称拥有5亿的用户流量,但背后则是方向上的迷茫,以致于出现了“UC震惊部”的梗,被外界看做是“震惊部、沉默部、惊呆部”等标题党鼻祖,引发了后期大规模的整治行动。接下来,UC受制于今日头条、腾讯新闻、天天快报等的挤压,又缺乏媒体基因,恐怕很难上位。而在另外的搜索端,神马搜索已沦为打酱油的,也没有继续发力的迹象。

作为与用户端接驳的入口,UC如果在用户体量和入口效应体现不出足够大的价值,阿里大文娱的“3+N”战略就等于少了一条腿,会影响到整个生态价值的释放。

二是,内部协同效应何时产生?阿里大文娱板块的雄起,关键不是布局有多广,而是整合后的业务协同效应。这一点远远比管好单体业务要难得多。俞永福自己也说过“我的角色是一个整合者,要站在不同角度思考问题,是对心力、体力、脑力上的挑战。”目前来看,整合后的内部业务协同远比表面上的排兵布阵、优化组织架构复杂得多。拿UC这一棋子来说,虽然其对外说,UC各个产品间已完成了打通,统一接口,让内容创作者不用与各个平台单独对接,提高效率和商业变现能力,但从结果看,多少有点像花架子的嫌疑。

而且战略协同需要打破组织界限,平衡利益,必然是一块难啃的骨头。马云选择俞永福这个“外臣”来突破,也是看到了其束缚、人情债会更少这一点。

三是,更大的挑战是内容电商。阿里大文娱本身是一个闭环业务链,但马云布局文娱产业,显然并不是完全独立于电商版块之外,而是避免电商交易量被外部分流,在内容电商、社交电商上构建新的护城河。去年9月,阿里集团CEO张勇在参加大文娱生态开放大会上说过,怎样把阿里平台上数以十亿计的商品,变成内容创业者的生产要素,怎样把6亿消费者与内容生产者连接在一起,这是阿里对UC的期望,也是对俞永福的期待。

俞永福能打破阿里电商、支付之外难有突破的魔咒吗?仅看当下,UC还不具备这样的实力,而且离张勇期望的真正的打通、连接还有很远的路要走。

俞永福这位“准太子”,会上演滑铁卢一幕吗?

很多人认为,俞永福在阿里的“上位”有些运气的成分,即使不是俞永福,也会有另外的人冒出来帮马云解决棘手的难题。虽然这几年阿里收购UC和高德,后又全盘拿下优酷土豆,接着发力阿里影业、阿里音乐、阿里文学、淘票票等业务,但一盘散沙的现象很突出。而要打破这一僵局,阿里体系内的元老们很难完成,也不适合。俞永福的身份恰恰符合,于是天降大任于斯人也,俞永福顺理成章地扮演起了“整合者”的角色,成为了马云最需要的人,也成了阿里除马云外出镜率最高的人物。

从俞永福的不断晋升的态势看,确实得到了马云的认可。细节上更能体现这一点,比如有报道称,俞永福没有“花名”,蚂蚁金服掌门彭蕾甚至说阿里大文娱可以有自己的文化和管理模式。这种价值观上的“破例”是史无前例的。可见,俞永福的确“位高权重”,并没有夸大。只不过,三十年河东三十年河西,俞永福只是阿里构建大文娱的一粒棋子,实际上“准太子”之说还言之过早。

显然,俞永福明白这个道理,所以过去在UC时代异常高调,但身居阿里要位后却变得谨言慎行。在大文娱体系内,俞永福更愿意以“班长、组长”的身份示人,嘴边挂着的是“不计个人得失”的话,足见得他的小心翼翼。当年,陆兆禧接任阿里CEO的位置,也一度被认为是接班人,结果三年不到就易主,换上了新掌门张勇。这或许是俞永福牢记心中的前车之鉴。

而且,俞永福身上担负的使命远比守好电商的江山更难,要想完成阿里从电商、支付到文娱、内容升级的大使命,难度和挑战巨大。多年来,阿里试图突围,在电商之外建立一个标杆和成功示范区,现在除了蚂蚁金服,其他始终没有大进展,只能通过资本收购来完成地盘上的扩张。俞永福能让大文娱成为阿里电商、蚂蚁金服之后的又一“发动机”吗?恐怕现在还没定论。反过来讲,这会不会成为俞永福的滑铁卢?至少存在这样的可能。一旦如此,“准太子”的说辞也只能是围观群众们的一厢情愿罢了。

王兴在内部信或者内部演讲结束时,往往以“让我们既往不恋,纵情向前”结束;与此类似,俞永福在发布会演讲开始或者结束时,也有自己的金句——永福永福,永远幸福。但愿作为经历过投资人、创业者、职业经理人、合伙人等多重身份转换的“超人”俞永福,在阿里能够永远幸福下去。

2016-08-09


昨日(88日),新美大CEO王兴在某主流媒体发布了一篇署名文章,谈到了“中国互联网的下半场需要什么能力”的话题,大谈O2O与产业互联网化的概念,认为互联网能力将推动供给侧改革的落地。话虽这么说,不过产业互联网化是一个漫长的周期,况且自美大合并以来,新美大内忧外患,面临窘境,自身早已如履薄冰,又何谈为传统产业的互联网化赋能?

互联网行业里的战争往往需要快刀斩乱麻,58赶集的“在一起”,优酷与土豆联姻,滴滴与Uber都能进洞房,原因就是在一场无休止的拉锯战中,最容易消磨掉团队的意志,特别是在短期看不到终局时,这种不确定性更容易让人产生绝望,逼资本出手。美团与大众点评合并在一起后,依然没有逃出这一怪圈。这两天,新美大CEO王兴再次发布内部邮件,宣布进行新一轮的公司组织架构调整,提升王慧文为餐饮平台总裁,阿里系的干嘉伟遭“边缘化”,沦为新成立的“互联网+大学”的校长。

不得不说,进入2016年,王兴在新美大组织架构上已经多次“大动手术”了。4月初,猫眼电影郑志昊接替沈丽出任负责人,5月底,新美大就将猫眼这个残局甩给了光线传媒。而同样在5月,新美大宣布新的组织结构调整和人事任命,并设立餐饮生态平台,外卖配送事业群总裁王慧文兼任餐饮生态平台负责人,重点推进餐饮商家的IT系统建设、IT系统标准化和互联网化。如今,刚过两个月,王兴又进行重大组织架构优化。单从这一点,就不难看出,虽然新美大的CEO王兴正重新排兵布阵,但恐怕也很难解开目前的迷局。

战局拖得越长,新美大的胜算越小

这几年,王兴恐怕是中国互联网圈子里日子过得最胆战心惊的大佬了。在抛售猫眼电影前,新美大在四个战场与BAT开战,资金消耗相当大,对投资机构来说,也是一种心智上的折磨。去年底,美团一度陷入“资金紧张”的传言中,与资本的谈判较量也异常艰难。不可否认,王兴是互联网青壮派中最稳重、最能坚守的创始人,但即使如此,新美大当前的处境已经日益尴尬了。

今年1月,新美大完成了由腾讯、DST等领投的33亿美元的融资,表面看起来资金比较“宽裕”,但投资机构追求更高的回报率,谁也不想竹篮打水一场空。滴滴与Uber选择合并,就是这个道理。最终资本的意志往往决定了企业的命运,而非创始人的意愿。

对于王兴来说,只有在某条业务线逐步稳定局面,才能松一口气。但随便瞄一眼餐饮、综合O2O、酒店旅游三大战场,其很难说在哪一块业务上,有明显的优势,在餐饮外卖与酒店旅游方面,还很有可能会逐步丧失地盘。在这样的背景下,在前几天的内部邮件里,新美大提升王慧文为餐饮平台总裁,并涉足面向餐饮商户的企业级业务,无疑是王兴的一招“赌棋”。

但这一步棋子能否如愿,同样需要看百度、阿里的眼色。虽然如今新美大已经开始加强对餐饮商户互联网化市场的拓展,在工具、CRM、商家服务等基础设施上发力,但是这一领域却是支付宝与口碑的地盘,甚至在不少商户端,支付宝及阿里投资的餐饮软件平台早已侵入,新美大很难顺利收割市场,而一旦在商户端遭“偷袭”,餐饮线将告急。

对新美大与王兴来说,一方面是美团、点评两者整合带来的阵痛期,以及所引发的人事动荡、军心不稳,另一方面三条业务线上几乎很难一统江湖,面临的是竞争的“迷局”。同时,新美大还受到来自于资本方的压力。在一系列因素的影响下,新美大的未来命运变得极为不确定。但有一点是可以肯定的——拖延的时间越长,对新美大与王兴来说,胜算就变得越小。当初美团和大众点评合并,目的就是希望通过“1+1”的资本运作方式,尽快终结战局,只可惜让新美大和王兴没想到的是,大众点评虽然没了,但是更为强大的阿里和百度却迎面厮杀而来。

新美大陷入多线作战,结果可能是贪多不得

虽然新美大看似是仅次于BAT的二线选手,但自身也存在着明显的“瑕疵”。纵观中国互联网行业大佬,每一家都有自己的“后院”:腾讯背靠微信和QQ的社交入口;阿里电商地位难以撼动;百度依靠搜索入口来构建新商业版图;就连京东、网易、小米等这样的企业,也都有自己的护城河。但审视一下新美大会发现,在王兴眼里的餐饮、综合O2O、酒店旅游三大战线上,每一块都尚在“厮杀”,短期没结果,这导致新美大缺乏“主心骨”。

比如在餐饮外卖领域,本来美团外卖与饿了么处于贴身肉搏的阶段,但随着今年4月,阿里巴巴与蚂蚁金服12.5亿美元的资金打进饿了么的账户,让美团外卖如坐针毡。同时,饿了么还高调邀约科比、王祖蓝两张王牌CP来代言,砸下数亿元的广告,大有“收割”市场的意图。而有了阿里背后撑腰,新美大在外卖市场恐怕很难与阿里系抗衡,何况还有百度外卖、口碑外卖在敲边鼓,持续追赶。

在酒店旅游市场上,新美大还处于开拓期。然后,酒店机票所在的旅游板块,已经随着百度将去哪儿作为嫁妆,并选择入股携程而进入了终局,何况携程在OTA的产业链上投资动作颇多,已经覆盖了机票、酒店、门票、攻略、用车、签证以及休闲游、出境游、特色游、游轮等各个环节。中国产业信息网发布的《2015-2022年中国连锁酒店市场评估及未来发展趋势研究报告》显示,携程、去哪儿、艺龙合计占据2015年在线酒店市场超过70%的市场份额,毫无疑问新美大在这一领域就是跟随者,市场份额差距较大,恐很难有“出头”的机会,后续不得不舍弃的可能性相当大。

最后,在综合的团购O2O平台上,新美大同样得面对百度糯米、阿里口碑两大平台的“围剿”。尤其是排在第三位的口碑的卷土重来,背靠的是蚂蚁金服这一新的巨无霸,考虑到生活服务是支付的重要场景,新美大已经被腾讯入驻,所以口碑是阿里与蚂蚁金服必打的一仗,自然会死死咬住这一市场不放。一旦蚂蚁金服展开无休止的拖延战,对本身资金来源于投资机构的新美大来说,结果会越来越被动,因为持续亏损已经成为新美大的“陷阱”。

根据亿欧网上半年披露的数据,新美大融资文件里披露的合并财务表预测,2015年亏损超过100亿元,预计2016年和2017年依然会大幅亏损,两年亏损额度将接近200亿元。继续这种烧钱速度不仅是投资方所难以接受的,更会让新美大的故事大打折扣。

在互联网行业的竞争中,野望往往是最大的动力,但是野望也有可能是最大的陷阱。王兴的野望,让新美大陷入多线作战的局势,而当新美大的能力和资源支撑不了多线作战时候,结果可能是贪多不得,一个领域失败就会引发多骨牌的倒塌。

整合不结束,人心动荡军心不稳就不会结束

如今,新美大的棋谱越来越复杂,美团与大众点评间的合并整合,无疑是一道巨大的难题,短期很难有效推进。从业务复杂度来看,王兴面前摆着的是3.4万的员工,以及300万的合作商户,且存在明显的业务冲突。事实上,今年年初,新美大就频频出现高管离职潮。根据媒体报道,4月,原大众点评副总裁、新美大到店餐饮事业群运营负责人刘颖离职,美团外卖全国负责人沈鹏挂冠而去,沈鹏是外卖业务的元老,曾是王兴的左膀右臂,立下了汗马功劳,离职后选择了创业。而前者刘颖则是刚刚出任新美大“互联网+大学”的校长干嘉伟旗下的“核心成员”。如今,担任美团点评COO及到店餐饮事业群总裁的干嘉伟出任校长的“虚职”,也就并不意外了。

俗话说,“一朝天子一朝臣”,每次高管层的变动都会引发连锁反应,带来核心骨干员工的流失。6月底,王旭从新美大出走,王旭曾一手开发了数千万用户使用的闪惠、点菜、排队、商家等平台产品,离职时的职位是餐饮事业群产品线负责人。根据7月底王兴发布的内部邮件,新设立的“餐饮平台”将整合原到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台,由跟随王兴多年的元老王慧文带队。可见,餐饮是王兴最看重的领域,也是人员动荡的重灾区。

一个可感知的现象是,新美大一直在“去阿里化”,2016年腾讯入股美团后变得更为明显。2011年,美团接受了阿里等领投的5000万美元的融资,但后来阿里重新启动口碑,并与蚂蚁金服合兵一处,重新布局O2O生活服务领域。甚至在新美大资金紧张并重谋新一轮融资的节骨眼上,阿里选择低价“抛售”美团股份,这让王兴“耿耿于怀”。而传闻当时操盘并引入阿里资金的就是干嘉伟。说实话,干嘉伟在美团发展历史上起到过重要作用,一度因为带出了一支地推的铁军,内部呼声极高。但由于不是嫡系,如今也不得不挂上“校长”的名头。

可以预见,只要新美大的整合不结束,其人心动荡军心不稳的现象就不会结束,而目前看来,“整合”离画上句点,还有很长的一段时间。特别是在新美大整合过渡期,阿里口碑却步步紧逼。今年5月,口碑面向O2O商户发布了成长解决方案,使出了平台入驻、流量三年免费的大招,显然是想挖角新美大的商户,从商户一端动摇新美大的地位。可以预见,口碑后续依然会有更大的动作。而对整合期的新美大来说,外部因素会形成相当大的干扰,甚至会动摇军心。

新美大的合并与困局让O2O这场战役多了许多变数,颠覆行业格局似乎不再是一句空话,未来王兴能否解开迷局,亦或是甘居其次,让我们拭目以待。