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2018-06-30


互联网的魅力之一,就是战争永远没有结束的那一天。

以电商为例,当人们以为是阿里绝对领先,京东其次,苏宁做补充的时候,网易严选出现了;当人们以为严选之后再无新玩家之时,拼多多强势崛起了。同样的,尽管京东发起了618年中狂欢节,今年天猫却也占据了主场。

今年的618期间,在商家端和用户端双管齐下的五大策略推动下,天猫在包括手机在内的3C品类跑出了全网第一的气势。

618反客为主,天猫打出主场气势

在全民触网、消费升级的大背景下,今年618包括京东、天猫、苏宁各大厂商都取得了不俗的成绩。

作为618年中购物节的发起者,京东今年61818天累计下单金额达1592亿元,出库订单金额同比增长37%。其中,京东用了1614个小时超过了去年618整个周期的销售额。

今年天猫方面速度更为惊人。其成交额超越去年618只用13天。即使跟京东比,超越去年同期,都还快了三四天时间。

竞争正变得越来越激烈。以3C品类为例,天猫和京东上演了一场速度之战。618当天,京东手机8秒销量破万,电脑数码1分钟销量10万件;如果说京东的速度是“音速”的话,那么天猫则是跟进一步,达到了“超音速”的水准,618当天零点刚过,天猫手机5秒销量破万台,电脑数码22秒销量突破10万件。

3C此前算是京东最为强势的品类之一,但是如今天猫在同品类造成压制之势,真是印证了文章开头的那句话:互联网的魅力之一,就是战争永远没有结束的那一天。没有人没有公司是永远安全的,要想安全就要不断快速前进。

3C里的手机品类中,今年618期间,还呈现出了一个有趣的现象,那就是京东在中低端手机方面表现较好,而天猫在高端手机方面表现较好。比如,京东61-618日,手机单品销量前5名分别是:红米5 Plus、荣耀畅玩7C、荣耀畅玩7、红米5A、红米6A;而相应的天猫方面的前5名则分别是:小米8iPhone 8 Plusvivo Z1iPhone XiPhone 8

从上述各个维度的数据对比中不难发现,在包括手机在内的3C品类里,618期间天猫延续了一季度以来的强劲增长势头,跑出了全网第一的速度。实际上,比品类数据增速第一更为重要的是,第一背后代表的用户意愿、选择倾向、购买力以及使用黏性,这些才是更为重要的。

天猫优势不断扩大的背后,是解决了商家三大痛点问题

今年天猫618,在3C尤其是其中的手机品类,天猫反客为主,在并非主场的背景下之所以能打出超越主场的气势,这背后一大原因其实是源于天猫在手机方面,有效地解决了商家的三大痛点问题,而这三大问题,质上都是和“资金费用”相关的:

第一,是平台成本。在这方面,中国电商行业里主要分为两类,一种是传统采销的扣点模式,另外一种是类似天猫平台品牌直营模式的经营成本。一般而言,相比传统的扣点模式,品牌直营模式的平台成本会低很多,甚至后者的成本只相当于前者的1/5左右都是有可能的。

第二,是流量和获客成本。如今“流量天花板”是大家提及越来越多的一个词,在流量见顶的背景下,商家获取流量和客户的成本也变得越来越高,一个新客上百元甚至是上千元的情况,并不少见。为此,天猫手机借助阿里巴巴大生态体系的优势,打通了支付宝、闲鱼、优酷等用户消费场景,让商家可以一店运营全域,可谓极大地降低了获客成本。值得一提的是,打通的这些消费场景所带来的用户群,和电商消费、手机品类有着高度的精准性,因此无论是留存率还是复购率都是非常高的。

第三,是账期问题。对于广大商家而言,回款、账期等问题,一直是最为关注也最为敏感的问题。尤其是手机品类,因为单价高所以商家的成本资金压力也更大。此前天猫消费电子事业部总经理杨光就表示,要通过信用和技术,将在天猫上做生意的回款周期压缩到现在的一半。不仅如此,天猫还携手蚂蚁金服提供供应链金融服务,以加快商家的现金周转,让商家的资金顺畅的流动起来,既充分发挥资金的利用效率,同时也有效降低现金流压力。此外,无论是618期间为了“极速回款”的300亿资金,还是为了可以“存货融资”的金融联盟计划,都让包括手机厂商看到了天猫方面的满满诚意。

也许正是这种平台的天然优势、有的放矢的策略、以及和合作伙伴共赢的开放心态,让三星、vivo、美图等诸多手机品牌,在今年618期间都分别与天猫签订了战略合作;此外,包括苹果、华为、小米、OPPO等高层还纷纷造访天猫,还在天猫成立了“前线作战指挥室”;更有甚至,连腾讯都勇于打破藩篱和偏见,在商言商地在天猫开了音箱旗舰店……由此,天猫手机能够反客为主打出主场气势,也就不出意外了。

用户买手机在哪买不是买?错也,平台不同福利大不同

对于在网上购物,此前笔者身边有很多朋友都是类似的观点,“只要平台差不多,在天猫、京东、苏宁买,哪买不是买啊?”实际上,这种观点是大错特错的。如果单单是从价格去看,可能确实差别不大,但是在当下服务至上、追求体验、消费升级的大背景下,不同的平台就呈现出了巨大的差异,可以说是:平台不同福利大不同。

还以手机品类为例。如今中国手机市场光是主流品牌就有小十个,每个品牌一年得推出高中低不同档位、不同型号的N款手机,如此众多的手机单品,让用户如何去选?

就此,天猫在618期间率先在行业中推出了“先享后付”的购买模式。具体来说是,用户只要芝麻信用分达到750分及以上,在购机后就可试用长达30天时间,适用满意后再付款,在此期间如果不满意的话,可以随时退还,而且不会产生任何费用。此模式一经推出,就立马获得了用户的热烈追捧,瞬间引领了手机购买的新潮流。

天猫手机总经理何春雷表示,“基于信用的新消费体验将成为未来更多场景的标配。”毫无疑问,在信用消费方面,借助芝麻信用的巨大优势,天猫自然将走在行业前列。而且此举也将带来三大利好:

对商家而言,可以降低销售门槛,覆盖更多高信用、高价值的优质用户,让产品更快的走向市场、走向更广阔的市场;对用户而言,可以充分享受信用特权,从而提升身份优越感,同时更直接更直观地体验意向手机,降低购买到不是心仪手机的风险,最终多方面提升整体购物体验;而对于天猫平台自身来说,通过这种“先享后付”的创新模式,一方面增加了芝麻信用的含金量和使用场景,另一方面则更好地连接起了手机品牌厂商和手机用户,让两者在共赢的基础上,释放各自的价值,从而为手机行业注入新动能,推动手机行业更好地发展。

除了创新性的“先享后付”模式之外,天猫手机还发力物流领域,使得手机配送实现了大提速。如今,大牌手机天猫官方旗舰店次日达覆盖范围已扩大至全国80%城市。这一速度明显领先于行业的平均水平。也有效缓解了“急之国”的中国用户,购买手机之后焦急等待的心情。

写在最后的话:

从可以在网上便捷地购物,到网上购物送货时间越来越快,再到网上购物也可以方便的退换货……每当我们以为中国电商做到这样,基本也算到头的时候,总有下一个让我们更加惊叹的产品和服务出现,从而进一步提升了我们的购买体验。而这背后最大的推动力,是来源于市场上公开、公平、公正的充分竞争。

通过在商家端和用户端的双轮驱动,以及面对商家痛点和用户需求的五大策略和服务的推出,让天猫手机在618期间,跑出了全网第一的气势。天猫也开始成为了中国3C领域,品牌消费升级的主引擎、品牌转型升级的主阵地、新零售创新实践的主力军。

在整个行业层面,对京东来说,如何阻止天猫对3C等自身最为核心的腹地领域的猛攻,是接下来要面对和解决的一个问题;而对天猫而言,如何保持并继续扩大这种进攻的态势和优势,也是其要面临的一个课题。

不过不管怎么说,无论是进攻也好防守也罢,无论是压制也好反压制也罢,电商行业你来我往的激烈交锋,最终受益的都是用户和消费者。所以,你们就——打吧!

2018-06-12

68日,福建省建瓯市吉阳镇的张秀琴张大妈,在女儿的“指导”下,在京东下了人生中的第一个大单——买了一台海尔双变频风冷无霜的智能十字对开门冰箱,还参加了满赠、加价购、满额返券等名目繁多的优惠活动。

“算下来这样一个名牌的双开门冰箱,只要不到3600块钱,比我们县城、镇上的专卖店便宜了至少1000块钱,”张大妈高兴地说道,“而且还直接送货上门,我们这边的店基本上是不管你的,实在要送还得加100多块钱的运费。”

作为京东最重要的优势品类之一,随着京东618的盛大开幕,相信全国各地像张大妈一样,在京东上经历人生第一次“网上买大件”的用户将会越来越多。正是这些或第一次或第N次用户的鼠标投票,让京东电器在今年的618期间,销售表现极为亮眼,618活动仅仅开始6分钟,京东家电的销售额就突破了10亿;611日家电品类日活动中,全天销售额达到去年家电品类日的3倍还多,其中,冰洗品类全天销售额同比去年品类日超4倍,第三方平台销售额增长超5倍……

实际上,销售额只是表面现象。京东家电之所以如今能够在一年365天里,都成为中国人家电消费的绝对主场,在土妖看来,三大眼观改变功不可没——看高用户,看低自己,看远未来。

看高用户:从消费者到用户,既是卖商品更是卖品质生活

在以往的家电行业,习惯把购买者、潜在购买者,称之为顾客、消费者等等,而在京东家电等互联网厂商中,顾客、消费者则变成了用户。这个看似简单的称呼改变,实际上是京东家电“看高”购买者的一个认知迭代过程。

看作消费者,卖的是商品,一手交钱一手交货之后,交易就结束了;而看作用户,卖的是品质生活,用户购买完商品,服务才刚刚开始。看作消费者,关心的是其有没有购买商品;而看作用户,则更关心其使用体验、情感体验和价值体验。看作消费者,从消费者手中得到的只是消费进而;而看作用户,从用户那边却能得到年龄、消费能力、习惯偏好、产品反馈意见等等大数据资产……

所以,在京东家电看来,用户和消费者是有本质的区别的。为了让最广泛的用户需求得到满足,京东家电一直致力于解决两个最根本的问题,那就是:买得够不够便宜,够便宜的商品能不能买得到。

先说价格方面。京东家电之所以能够做到全行业最低的价格,尤其是在618期间,能够给广大用户带来巨大惊喜和剁手的欲望,主要原因有三:

一是,用户在京东平台上购买商品,很大一部分是“厂-京东-门”的形式,中间只有京东这么一个平台,而不像传统门店那样,要经过N个渠道,就如当年京东家电的负责人,如今的京东集团高级副总裁、京东商城电子文娱事业群总裁闫小兵所言,“30元生产出来的产品能卖100块,300元生产出来的产品能卖1000块,都是中间层层加价加出来的结果。”

二是,作为中国全渠道最大的家电零售商,使得其在采购方面,就有着明显的规模成本优势,可以把这些优势让利给用户。

三是,京东作为电商行业里,技术实力最强的高科技公司之一,在周转率方面明显领先于同行业,周转天数基本只是行业平均周转天数的一半左右,周转率的提升,不仅可以提升现金流的使用效率,也可以极大地降低综合运营成本,而这些成本的降低,也可以用来回馈用户。所有这些都是京东家电敢于在每年的618期间,祭出如此大优惠力度的原因所在。

再说渠道。不可否认,再便宜的价格,如果用户买不到、享受不了,也无异于空中楼阁。在这方面,为了让今年的618真正成为全国家电的大狂欢,基本无死角地覆盖全国每一个区域,京东家电在前期就在渠道开发和产品储备上,进行了长期的准备。借助京东平台的辐射能力,以及遍及全国的家电专卖店、一二线城市的品牌体验店及超级体验店,京东家电线上+线下的双轮驱动模式,已经成功打通了全国1-6线市场。这也是为什么前文中深处福建偏远乡镇的张大妈都能享受网上购大件的原因所在。而渠道的扩张和下沉,又解释了京东家电为何能够做到“6分钟销售10亿元”这样的奇迹。

看“低”自己:从零和游戏走向合作共赢,既是甲方采购者更是平台赋能者

在传统的家电行业产业链里,渠道商和品牌商虽然也是合作者,但是同时更是冤家。他们之家是此消彼长的零和游戏。渠道商扣点多了,家电品牌商利润就少了,品牌商不让扣那么多个点,渠道商赚的就又少了。家电老兵闫小兵此前就揭底说,“为了维持巨大的开店量,只能不断地增加厂商的点位来保证利润,从最初的10个点,逐渐变成2030个点。”或许正是这样的盘剥,使得前些年发生了一次又一次的品牌商和渠道商互相打口水战、互相封杀的事件。

但是,如今在京东平台上,京东没有像传统渠道那样,天生端着“甲方优势”,而是主动的“看低自己”,既不否认自身的甲方采购者身份,同时更加看重自己的平台赋能者身份。和各大家电品牌厂商却建立了一种,不是此消彼长而是彼此促进的合作共赢关系。

大家知道,家电行业里,一般包含有战略、创意、设计、研发、生产、运营、营销、销售、仓储、配送、服务等等作业节点,实际上经过多年的技术创新和运营沉淀,京东平台几乎在每一个节点都可以跟家电厂商进行深度的合作,对家电厂商进行赋能。

我们不妨选取其中的一些节点分析一下。比如,以运营、营销、销售这些偏市场运营端的业务为例,京东拥有最有活力的会员运营体系、最广泛而精准的营销触达网络、最复杂的SKU管理系统、以及最完整、价值链最长的零售数据。这些零售能力、零售资源、零售基础设施的对外开放,用最直白的话说,就是:

可以更便捷更高效地帮助供应商合作伙伴管理会员,让曾经的顾客消费者,变成如今的用户、会员、甚至是粉丝,让他们从单纯的产品消费者,变成产品意见的反馈者、产品口碑的传播者、产品品牌形象的维护者,从而最终形成所谓的“千万人研发,千万人优化,千万人共享”众创模式。

能够明显提升供应商合作伙伴营销的ROI,以及库存的周转率。营销界有一句名言,“我知道我的广告费浪费了一半,但是我不知道浪费的是哪一半”,而借助京东广泛而精准的营销网络,就能够有效解决广告营销的浪费问题。而京东的SKU管理系统,则可以帮助合作伙伴,更好的补货、调货、停止供应等,能够有效地解决商品短缺和商品挤压的问题。

可以充分发挥大数据资产的价值。以往各行业厂商,商品售卖完,几乎是积累不到什么有用的数据的,而京东无论在生产端,还是流通端,又或者是销售终端,都可以为合作伙伴提供维度众多而又极为精准的零售数据。

而且物流方面,作为京东的大堡垒和杀手锏,其能够为供应商合作伙伴提供的产品和服务就更为多样了。就不完全统计来看,京东的物流服务就包括了:211限时达、次日达、大家电211、极速达、隔日达、定时达、夜间配、上门自提、自提柜、京准达、京尊达等多种类型。

不仅如此,随着互联网金融、金融科技的发展,“电商+金融科技”在家电这种高单品价值的品类中,更是有着广阔的发展空间。京东家电最可靠的金融工具,能帮助合作伙伴,更好地为其用户在金融层面提供服务。

通过以上分析,站在家电厂商的角度看,很容易发现,如今京东平台不仅是他们最大的“客户”,更是能够为他们提供全终端、全场景、全周期、全链路、全作业节点的一站式整体解决方案。让供应商合作伙伴只要专注于他们领域的“产品”本身即可,而产品之外的一切大事小情,都可以交给“京东家电”的产品和服务去解决。

看清未来:从领跑者到革命者,既能看到当下更能看到未来

去年,京东集团董事局主席兼首席执行官在《财经》杂志发表了《第四次零售革命》署名文章。刘强东认为,当下的零售业正处在变革前夜,在接下来的10-20年时间左右,零售业将迎来第四次零售革命。

实际上,前面说到的京东家电如何重新理解用户,如何重新理解供应商合作伙伴,就是京东“无界零售”的思想,在家电品类的具体实践。借助京东家电在技术、物流、服务、大数据等方面的优势资源和能力,并将这些资源和能力产品化、模块化、平台化、生态化,进而为品牌厂商赋能,在这种先进思想指导下的创新实践,实现的是三方受益:

在用户层面,最广泛的用户可以最便捷、最便宜地买到高品质的产品;商家层面,不断提升众多厂商的销售额,比如美的如今就成为了首个在单一渠道突破200亿元销售额大关的家电品牌,仅在京东平台上就实现销售额215亿元,创造了中国家电史的“第一次”;而对于京东自身而言,则是全渠道最大零售商地位的不断巩固,在工业和信息化部赛迪研究院发布的《2017年家电网购分析报告》中,京东家电继续领跑市场,占据了家电网购60%以上的市场份额,领先于线上线下全渠道的所有竞争对手。

不难看出,在无解零售思想的指导下,京东家电显然不满足于仅仅做一个领跑者,京东家电还要做一个革命者;看清了当下的京东家电,还在试图看到未来、看清未来。未来是什么?未来的零售肯定一定处于“变化”之中,但是未来的零售,它的本质是没有也不会变化的,仍然是成本、效率、体验,而这些的背后则是“用户”。

可以说,用户是一切的根本,是一切的中心。而京东家电也在和供应商合作伙伴一道,不断升级革新服务条款,不断推动行业服务升级。从此前的“30-30-180”,也即30天价格保护,30天只退不换,180只换不修;到小家电一年只换不修;再到整合性的京伞计划——这一涵盖平台服务、售前服务、售中服务、售后服务、增值服务五大类别在内的36项服务承诺……

很显然,京东家电是在一次次地向极致服务发起挑战。而这样的自我极致挑战,也获得了广大用户和家电行业的极大认可。今年315之前,中国家电服务维修协会发布了2018年度315家电服务业消费者权益保护调查结果,结果显示,消费者在售前、售中、售后等方面,对于京东的服务满意度最高。

写在最后的话:

未来还没来,但是未来却又已来。就如京东商城家电事业部总裁刘俊所表示的,未来,京东家电将秉承一心为你的理念,把自身的发展和用户、厂商、行业相结合,达成整个业态的多方共赢,开启家电行业的无界零售新格局。

总之,一切以用户为中心,抓住零售行业成本、效率、体验的不变本质,在京东无界零售思想的指导下,京东家电只要坚持看高用户、看低自我、看清未来的“眼光方法论”,就能继续引领行业的创新的变革,继续成为中国老百姓的第一选择,继续成为中国人的家电主场。

2018-05-28

印象中,几年前公有云刚冒出来的时候,大众对这一新概念摸不着头脑,于是专业的吃瓜群众专门做了一份公有云的大众版定义,用通俗易懂的比喻来衡量是不是公有云。几年过去了,公有云的常识已经不用再普及了,预计到2018年,全球公有云服务市场的规模将达到1864亿美元,中国市场更是保持了超过40%以上的增长率。我们每一个人的日常生活和应用,都已经离不开公有云了。

但是,公有云逐步走向成熟,并成为香饽饽后,各路大佬们一并涌了过来。粗略估计的话,目前对外提供公有云服务的平台和品牌,大大小小有上百家,公有云貌似进入了“火拼”的阶段,究竟选择哪种公有云,以及如何衡量公有云平台现有及未来的实力,作为用户的政府和企业客户,一下子没有了主心骨。所以,我们觉得有必要横向测评一下,拨乱反正,让正准备上云的客户心里有数。

总体来看,界定公有云的综合价值涉及到五大定律,分别是懂不懂数字化转型;有没有操作系统级技术能力;有没有经过市场规模化验证;有没有生态体系支持;是否受公众监管。这五个指标上的表现决定了一家公有云平台的价值和竞争力,但如果从满足客户需求和价值创造角度出发,基本上可以划分为三层阶梯式的考量维度:一是能否满足业务需要;二是总体拥有成本的高低;三是能不能引领业务创新。

基本需求PK:业务连续性和可靠性、稳定性

作为业务支持方的IT基础设施,是支撑企业业务发展的底层设施,所以说,保持业务的连续性,不因故障或稳定性问题,而导致业务中断或停摆,这是衡量公有云服务最基础的指标。

几年前,AWS、微软Azure也曾出现过短时瘫痪等事件,但近年来已经很少见了。因为公有云同样要满足客户的业务需求,在五大定律中,有没有经过市场规模化验证,有没有生态体系的支持,属于最基础的要求。

向来,互联网产品的技术架构讲究用户的承载力和伸缩性,有没有经过规模化验证,是评判公有云平台稳定性、可靠性、扩展性的重要指标。目前,公有云市场上排名前三的亚马逊AWS、微软Azure和阿里云三家,收入规模都不小,AWS最新一个季度财报收入为54.5亿美元,微软Azure最新季报收入为17.6亿美元,阿里云排在全球第三位,最新一个季度的收入为43.85亿元,连续11个季度保持了三位数以上的营收同比增长率。

根据IDC发布的《2017年上半年中国公有云市场份额报告》显示,阿里云占据了47.6%的份额,排在第二位的腾讯云份额仅为9.6%。通常来说,规模越大的厂商所覆盖的客户数量越多,支持的业务场景越丰富,早已经受过了规模化的验证。相比,排在后面体量小的云服务平台,在业务验证方面可能就不能打包票了,而就算在企业级市场里摸爬滚打了很多年的华为云,由于进入时间较晚,规模化验证这关也要过。

另一个指标就是是否有丰富、完整的生态体系的支持,企业级服务与消费市场有一个很大的区别,特别强调生态的构建。因为对企业用户来说,软硬件的迁移和购买、持有成本非常高,生态体系不成熟,如果只是孤家寡人的话,仅靠企业一己之力,根本托不起一个生态,客户也会因为选择少,在各个环节上遇到麻烦。反过来讲,产业链上的合作伙伴越多,越能形成合力,生态的势能才足够大,最终形成强势的竞争壁垒。高通、英特尔、微软、思科、EMC等之所以霸占企业级市场多年,就是因为生态能形成更大的体量,成了短期内竞争对手无法越过的护城河。

换句话说,如果一个云服务平台缺乏庞大生态的支持,也就很难满足客户业务的需求。拿AWS来说,仅靠自身并不能提供端到端的解决方案,所以一直在构建生态系统。AWS有专门的合作伙伴计划APN,目前在全球已经有超过1万家技术和咨询合作伙伴。

阿里云经过了9年的发展,自然也明白生态体系的重要性。数据显示,阿里云的合作伙伴数量已经超过8000家,涵盖了咨询公司、系统集成商、主流ISV。截止到目前,阿里云生态体系下的合作伙伴服务客户数超过10万家,伙伴业务年增长率超过了200%2017年,阿里云合作伙伴在云市场上的订单数超过200万单。

无疑,生态体系是一个联合体,是由小舢板结成的大舰队。阿里云的生态体系壮大了,就会挤压其他生态的空间,于是就会出现马太效应,大生态大者恒大。而合作伙伴也不是傻子,哪里有生意,哪里更受客户认可,自然就流向哪里。这就带来了一个结果,规模小的、实力弱的会持续被弱化。所以说,对比之下,腾讯云的生态体系就小了很多,其他规模更小的云服务商就更谈不上生态了。

总体拥有成本对比:“拿来主义”云和“不合规”存隐形成本

企业级解决方案领域的购买决策方式与消费级完全不同,表面看起来只是买了一套硬件或软硬结合的解决方案,只是一次性成本,但其实购买企业级产品和服务需要考虑到对已有硬件、软件投资的保护,要尽量做到兼容和可用,同时还要将后期所带来的成本考虑在其中。所以才有了总体拥有成本即TCO”这个概念,大概意思是要拉长时间周期看,或考虑到未来的迁移、异构支持、运维、定制开发等总体成本,而不能贪一时便宜。

这两天,有关拿来主义云的讨论甚嚣尘上,阿里云总裁胡晓明说了一句话,拿来主义盖不出高楼大厦,自主研发的云才能走得更远。言外之意是很多竞争对手都在走这条路。这句话刚刚冒出来,就在行业里捅了马蜂窝,得罪了一大票人,甚至不少人站出来质疑。但其实这句话并没有错。

自主研发是一步一个脚印,难度大,需要的周期长,而拿来主义抄的是近路,能快速推向市场。公有云市场就有着两大流派:一个是自主研发路线的,排在前三的亚马逊AWS、微软Azure和阿里云都属此类,另一类就是拿来主义派,就像安卓一样,云计算领域里也有OpenStack等开源平台。目前基于这一平台的厂商也不少,比如华为、腾讯、中国移动、中兴通讯等,前两者还是顶级的白金会员。贴标签的话,后者就是“拿来主义云”。

如果将自研云和开源OpenStack进行优劣对比,实际上还是一个总体拥有成本的事儿。拿来主义云控制权不在自己手里,被别人牵着鼻子走,但对客户来说,就比较难受了,可能会出现因更新停止或技术放弃,导致以往的设备和软件投资打了水漂儿。这样的事儿并不少见,后期可能会付出的隐形成本就要高很多了。

而且还有一点值得注意,“拿来主义云”版本分支繁多,互相之间兼容性差,跨厂商、跨系统的能力弱,因为没有总体规划设计,组件的一致性差,后期扩张性直接受限。这些会直接导致烟囱型IT”的孤岛效应,结果得不断打补丁,后期成本越垒越高,总体成本反而会高很多。

另一条容易忽视的定律是:云厂商是否接受公众监管,主要涵盖两个维度:一,是否有完善的合规认证,二,是否接受上市公司的监管,是否是一家公众公司。说白了,这两条都过关的话,才更值得信赖,否则就很容易付出意想不到的成本。

认证方面,几乎与实力、规模可以划等号,亚马逊AWS在世界范围内提供服务,所以合规认证最为广泛,但其中一部分在中国市场拿不到加分。阿里云是亚洲合规资质最全的云服务商,亚洲、欧洲等重要合规认证,以及国内的重要测评、安全审查,阿里云几乎都通过并获得认可。其中,ISO 22301CSA STAR Gold、德国C5附加条款为全球首家通过,德国C5ISO27001则是亚太首家,MTCS Level3ISO 20000是中国首家。此外在中国,2016年阿里云电子政务云平台就作为首批通过了中央网信办云安全审查(增强级)还率先通过了公安部云等级保护的四级测评。

另外,把自己放在公共视野之下,也是非常重要。亚马逊和微软、阿里、腾讯、金山都是上市公司,不单财务数据受到各类审计,运营、流程等各个方面都受到监管。特别是美国上市企业,美国证监会SEC的威力是各家企业都敬畏的。相比,未上市的云厂商就没有这一层“保险“了。

懂不懂数字化转型,决定了你能不能做好智囊

最后一点是面向未来商业世界的。实际上,无论是政府还是企业,选择云服务并不是终点,云只是一个工具,目的是要推动业务创新,给自身用户带来更流畅的体验,满足未来业务的需求。

公有云厂商如果仅仅满足客户现有业务的需求,这只是达标线,但政府、企业客户更需要的是未雨绸缪,甚至在推动业务创新和转型升级上,能够超越IT基础设施的层面,给出更长远的规划,或者解决未来业务可能会碰到的问题。所以说,更让客户信服的的公有云厂商,应该扮演的是智囊或军师的角色。

阿里巴巴本身是数字经济体的代言词,马云提出的“五新”战略已经在零售、制造等行业开花结果,在大部分人还只是“看着猪跑”的时候,他们已经把“养猪宝典”给对外输出了,并应用到越来越多的传统产业中。这跟没吃过猪肉和养过猪的人,是不能相提并论的。

相比,亚马逊AWS、微软Azure虽然实力不弱,但明显的短板是本地化能力差,对中国的国情、客户背景和业务前景不够了解,又缺乏面向未来业务数字化的洞察力,所以很难担当大任。所以这两年我们看到,亚马逊AWS、微软Azure在中国市场的发展频频掣肘。

那么,华为云、IBM、惠普、浪潮等传统云服务的企业级厂商又如何呢?表面看,他们有实施和交付私有云解决方案的优势,这么多年扎根在很多行业里,也算行业专家了。只不过,碰到了数字化转型这个坎,就显得有些因循守旧了。

总体来看,选择公有云品牌,不仅仅着眼当下,更要谋划未来。在不同类别的云服务商中,究竟哪一家更合适?今天我们深入剖析的五大定律“和三大梯度上的对比,希望能给企业上云带来更多启示。当然,任何云服务都有所长,也有所短,没有完美主义者,阿里云只不过相对更全面一些,是集大成者罢了。

2018-05-07

54日晚,阿里发布了2018财年的Q4季报和全年财报,整体增势迅猛,2018财年营收为2502.66亿元,同比增长了58%。每到阿里发布财报的时候,很多人都会把目光聚焦到阿里云业务上,为什么呢?阿里云已经连续11个季度保持了三位数营收增长的纪录,这个增幅放在中国互联网行业中看的话,越来越罕见了。只不过,恐怕那些准备看热闹的人又要失望了,因为第四季度的营收达到了43.85亿元,同比增长103%,依然在三位数的轨道上狂奔。

其实,不管是阿里云、亚马逊AWS、微软Azure,还是国内的腾讯云、金山云,他们都是管窥云服务市场走向的一面镜子。云服务这个市场,因为属于2B模式,所以不会像摩拜、ofo等所在的共享单车领域,很快就能分出胜负,但身上也有着2C市场的影子,比如此起彼伏的价格战,快速清洗市场的打法。如今,通过这面镜子,我们也发现,市场中的各家已经逐渐分野,其中有三个现象很值得关注。

大者恒大,“3A”高速增长,集中化运动上演

任何一个新兴市场,都会经历早期的爆发期、混乱竞争期和最后上演的集中化运动。拿出行服务来说,一开始滴滴、快的、优步、易到用车、神州专车等群雄逐鹿,经过一轮轮的肉搏战,最终滴滴跑赢了终局,占到了市场80%以上的份额;电商市场同样如此,淘宝、天猫、京东商城占据了市场的主导权后,曾经在市场上风光一时的聚美优品、唯品会、苏宁等垂直电商平台就日渐式微了,天猫、京东的市场份额增速持续提升,结果规模小的电商平台逐渐被边缘化。

虽然影响变化路径的因素有很多,中间过程不尽相同,但大的趋势和方向是不会改变的。大者恒大,市场集中度越来越高,这是必然的结果。云服务市场同样不会跳脱这一规律,一个较为突出的现象是,阿里云、亚马逊的AWS、微软的Azure(简称3A)保持了持续增长势头,其它大部分厂商的市场份额则不断萎缩。

先来看亚马逊的AWS,最近,亚马逊AWS发布了最新一季度的财报,收入同比上涨了49%,达到了54.4亿美元。其中最大的业务亮点就是,AWS服务营收的增速开始回升。去年,AWS的业务增速一度从64%降到了42%,当时资本市场还用股价大跌来投票,但直到去年Q4时,AWS营收从连续8个月的增速放缓中走出来,首度回升到44%。这一次,最新一个季度达到49%,虽然无法与之前的60%以上的增速相提并论,但毕竟重回上升通道了。这恰恰与市场的集中化有一定关系。

再来看阿里云和微软Azure,阿里云最新的第四季度财报营收是43.85亿元,同比增长了103%Gartner数据报告显示,阿里云已经在全球市场份额中排名第三,仅次于AWS和微软Azure

微软的Azure同样表现不俗,最新季度财报数据显示,Azure的收入增长也保持在较高速度上,收入为17.6亿美元,不过低于分析师预计的20.5亿美元。当然,阿里云的绝对收入值与AWSAzure比,还存在较大距离,但如果退回到两年前对比的话,阿里云与两者间的差距更大,这两年距离已经在不断缩小了。

不过,云服务市场的集中化运动上演后,对小玩家来说,恐怕是一场灾难。阿里云、亚马逊的AWS、微软的Azure的高速增长,会进一步挤压小玩家的市场空间。接下来的全球云服务市场会如何演变呢?微软的Azure和谷歌云、阿里云是三大最大的变量,这三家的增速都超过了排在第一的亚马逊AWS,阿里云的增速最高,但未来还能不能继续创造奇迹,有一点值得关注——只靠中国市场这一个引擎,想未来超越Azure,甚至是AWS,难度不小。当然,中兴禁售事件爆发后,传言美国将试图限制阿里云的发展,可见亚马逊、微软、谷歌等也感觉到了威胁。

云服务是盘大棋,数字经济、智慧城市带来新变数

相比于国际市场,在国内云服务市场,竞争更为惨烈,此前价格战是一轮接着一轮。好在进入2018年以后,国内云服务市场的单纯的价格战动作已经开始减少了,就连阿里云、腾讯云、金山云也有偃旗息鼓的迹象。这是不是意味着云服务市场正进入终局呢?其实未必,其中有两个观点支持这一判断:一是,Gartner曾预测,2018年全球公有云服务市场将从2017年的1535亿美元增加至2018年的1864亿美元,涨幅高达21.4%2018年中国云服务市场的规模将达到300亿元,还处于快速增长的通道中。只要市场没有饱和,就给变局埋下了机会。

另外还有一个关键影响因素,数字经济、智慧城市、智慧交通等场景化的应用刚刚开始落地,这些对于云服务底层基础设施的需求更加强劲,会成为影响云服务市场格局变化的一个最大变量。目前,国内各个城市都在推进数字经济的转型,智慧城市涉及的交通、生活服务、医疗等服务都离不开大数据、物联网的加持,将催生出更庞大的数据计算、存储、网络传输的需求,这都有赖于云服务基础设施的支撑。

换句话说,云服务在经过第一轮的竞赛后,将继续保持增长的势头,只不过,竞争的砝码会向有智慧城市、数字经济强把控能力的一方倾斜。那么,究竟有哪些云服务商会受益呢?一方面,阿里云、腾讯云、华为云等由于与各个地方政府间有更强的合作关系,以及更强势的品牌形象背书,具有了近水楼台的优势;另一方面,云服务属于SAAS底层范畴,但未来在应用场景层上有先发优势的企业,具有更强的业务协同能力,有望能分得更大的蛋糕。

无论是海外市场,还是国内市场,云服务第一轮的竞争已经进入尾声,下一阶段将进入淘汰赛。不得不说,阿里云依靠着自身的先发优势和整体实力,使其在全球排名、国内份额上都表现突出。未来,在云服务市场里,随着小玩家的退场,会有更多的收购合并事件出现,阿里云坐拥第一可能还不太着急动手,反而是腾讯云、金山云,会不会趁机整合小玩家,这倒是非常值得关注的话题。

国内云服务会走向垄断吗?不管如何差距倒是越来越大了

客观地说,中国云服务市场的竞争环境,比国际市场更为复杂,竞争梯队被划分了多个层次,角逐者的数量也远远比海外市场多。而且考虑到资本在云服务市场里的推波助澜,以及阿里云、腾讯云两家此前高举高打地发起价格战的举措,这些都加剧了国内云服务市场的竞争惨烈程度。接下来,国内云服务市场竞争格局会怎么走呢?可能有三个方向上的变化值得关注。

一是阿里云能继续一股独大吗?IDC曾经发布了一份《2017年上半年中国公有云市场份额报告》,数据显示,阿里云占据了47.6%的份额,排在第二位的是腾讯云,份额是9.6%,第三是份额为6.5%的金山云。阿里云能占到如此高的市场份额,有三点原因:一是动手比较早,印象中,早在8年前,BAT就关于到底该不该做云服务有过一场争论,当时李彦宏认为云是旧瓶装新酒,不值得做;马化腾认为还为时过早。最终,马云通过收购万网,开始挺进云服务市场,比同行整整早了三四年;二是阿里云持续发动了价格战,前后针对云服务器、CDN服务等产品动辄25%35%的降价。阿里云营收能保持12个季度三位数增长,显然与价格战有很大关系;三是,阿里巴巴本身的技术实践正在通过阿里云不断输出,市场上对马云提的“五新”趋之若鹜,新零售运动也搞的浩浩荡荡。阿里吃过猪肉,再把养猪的方法开放出来,会比其他厂商更有吸引力,特别是在这个家家企业都喊着数字化转型的时代。

阿里云的地位会被撼动吗?现在看差距反而越拉越大了。其实,外界曾一度认为,腾讯云、华为云进来后,会改变公有云市场的格局。马化腾在后悔进来晚了后,就一直与阿里云贴身肉搏,价格战方面甚至比阿里云还要激烈,甚至出现了0.01元投标厦门政务外网云服务项目的事件,在行业里闹得沸沸扬扬。腾讯云虽然份额上增幅也较快,但距离阿里云貌似越来越远了。华为云本身有私有云的经验和客户资源,去年更是将CloudBU放到了一级部门位置上,但玩法上与阿里、腾讯区别较大,打法过于保守和传统,如果不改变这一模式,恐怕上位的机会也不太大。

二是国内云服务的小玩家越来越尴尬了。任何一个市场中,只要资本参与进来,就会加剧马太效应。因为资本最喜欢的就是押宝和站队,在市场早期,他们可能遍地撒钱,但到了市场后期后,资本就会倾向于将资金放在排名靠前的企业身上,而处于竞争劣势的企业继续融资的机会就越来越渺茫。虽然很残酷,却也是没有办法,当下的国内云服务市场就走在后半段

去年,包括青云、UCloud、华云、EasyStack、驻云科技、SpeedyCloud迅达云、BoCloud博云、数人云、Hyper、数梦工场、北森云等在内的云服务商,还相继完成了金额不等的融资,但2018年以来,云服务市场开始遇冷,投资机构已经不太愿意继续掏钱了,一些云服务企业闹起了钱荒。道理很简单,有阿里云、腾讯云、华为云这些不差钱的大佬拼命砸钱,未来大多数的小玩家,很容易沦为炮灰。就算是有小米、猎豹等后盾的金山云,虽然先后拿到了数轮高额融资,最后一笔是7.3亿美元,但同样陷入到亏损泥淖中。我们可以预测下,2018年就会有一大批云服务和CDN服务的厂商收缩战线了,甚至不排除有资金链断裂的现象发生。

三是外来的和尚会有惊喜吗?我们不得不承认,在技术实力、全球份额等方面,亚马逊AWS、微软Azure、谷歌云三家都是不容小觑的对手,只不过他们没有逃离海外企业在中国多年来的魔咒”——念不好中国市场的,份额根本进不了TOP5里面。这一现状未来有逆转的可能吗?貌似AWS已经放弃了,把相关业务交到了合作方的光环新网手里,粗略核算的话,2017年也就10-15亿元的量级。谷歌云去年底倒是跃跃欲试,还搬出了世界人工智能顶级专家李飞飞站台,表现出了发展中国市场更为积极的态度。只不过,恐怕翻盘的机会也不大。

写在最后的话:

无论国际还是国内,云服务市场,和TMT的其它领域一样,也逃脱不了二八原则、马太效应的“魔咒”。不仅如此,云服务是2B的行业,加上行业本身的特性,使其对产品、技术、运营、售前售后等综合实力的要求都更加严苛,所以不排除将来会出现更加极端的“赢家通吃”的情况。其实,如今阿里云国内市场份额几乎为市场上其它所有追随者的总和,也是市场第二名的5倍,已经有点这样的端倪了。

在这样的背景下,中小厂商坚守自己的理想主义固然重要,但是笔者更认可的是“识时务者为俊杰”,“让自己活下去”永远是最重要的事情。而对于阿里云之外的其它大厂商来说,如何在失去先发优势,综合实力又不够强的情况下,进行追赶,不至于差距被越拉越大,是他们当下面临的最重要的问题。虽然这个问题很难破解,但是他们也不得不面对。因为很多事情是,努力了不一定有好结果,而如果不努力就一定没有好结果。

2018-05-05

在中国互网行业中,有两家企财报最吸引眼球,一家是腾讯业绩数字足以人咋舌;另一家是阿里,是不断刷新着人知。54日,阿里巴巴外公布了2018财年Q4及全年业绩报告,数据示,阿里巴巴2018财年收入为2502.66亿元,同比增长了58%IPO以来最高增速,其中核心业务收入2140.2亿元,同比增长了60%

媒体待阿里、腾讯的财报,往往会拿着放大察,喜欢找到一些“漏洞”。不过,阿里巴巴的财报太逆天了,几乎没有瑕疵。于一家收入模达到2500亿的大收能保持60%左右的增幅,特是阿里大本的核心商零售业务,行的平均增幅已滑落到了30%左右,但阿里能以两倍以上的增速继续扩大体量,确相当不易。但阿里究竟是如何做到的呢?

既能活在当下,又能投未来

对于一家上市企业来说,很容易陷入到短期与展矛盾的困境中,如果一家企本市没足的底气,不能在短期利收指标给者信心的,只要业绩低于期,投者就会用脚投票。所以,很多上市公司既要面对业务战略上的重要拐点,需要持性投入,驱动公司完成变轨,但短期要照到投者的情,财报数字要好看一些,尽量少做期无法变现的投入。

多数情况下,是一个与熊掌以兼得的选择题,所以,DELL360、分众媒等越来越多的美股上市企选择了私有化,暂时别资本市期的略投入和稍显看的财务报表。阿里财报,之所以逆天,就是因它既照到了当下,又投了未来。

从当下来看,阿里财报中有几个颇为亮眼的数据:一是核心业务收入同比增60%,而上一季度,同比增长为57%。而且考到上一个季度有双11放量的因素,会透支下一季度的收入,60%的增就更加令人惊了;二是用户层面,今年3月,阿里中国零售平台的移月活数达到了6.17亿,较去年3月,大幅增1.1亿,3700万也刷出了季度内的最高净增值。在移动互联网红利日渐消失,获客成本持续抬升的环境下,阿里活跃用户增长如此强劲,驱动力可能来自于线下新零售的布局。

记得在上一次季报发布时,阿里CEO张勇就说过,这是公司历史上最好的季度之一,但没想到最新的季报又一次刷新了新的纪录。

而且这还是在投了未来,大了投入和成本用的前提下所完成的。去的2017年,是阿里All in到新零售域的关一年,大频频,最大的化是持了新零售略的落地,加了菜物流,入股和收了高鑫零售、居然之家,宣告成立了达摩研究院,未来三年投入1000亿元。这种不断入股、收购,线下资源、研发、推广等规模性投入,会带来高成本费用,也必然会稀释公司的营收和利润。但事实上,阿里的营收增长率反而出现了最好的成绩。这在很多公司身上,是难以看到的现象。

有观点认为,阿里很幸运,但如果只是个季度告的脉冲,能站得住脚,其自从逍遥子勇坐阿里CEO后,核心业务的同比增率一直持跑出了加速度,就已点。从2016年到2018年来看,2016年的季度同比增中,最低的是42%,但最近连续三个季度,均保持在62%以上的水平;同,从季度同比增情况来看,2016年的前三个季度增一度停滞,但2017年后,一直保持持势头,年度利更是超40%

新零售基础设施是未来,没到效益爆

那么,阿里凭什么有这样高的增率呢?原因就在于新零售的拉上。实际上,我可以从天猫的GMV数据上找到答案。财报显示,2018年天猫GMV增速45%然超了今年3月国家统计局公布的网上零售32.2%的增速,但离阿里整体收入58%的增长还存在一个剪刀差,个增量就来自于新零售的强劲动和补位

来看一下2017年阿里在新零售域究竟搞出了哪些作。首先是云一直在海外市忙活的国际电业务,阿里增亚电商平台Lazada多达20亿美元,同时全球零售市场平台速卖通(Ali Express)也出强劲。截至2018331日止政年度,国零售业务收入同比增94%,来自74个国家和地区的18000个品牌通天猫国向中国售。根据易统计,从20174月到12月,以交易额计,天猫国中国排名第一的跨境商平台。

再者是新零售杆盒马鲜生,目前,阿里巴巴旗下盒马鲜生在全国开出了37店,覆盖全国9个主要城市,到4月底,盒马门店更增加到46家,覆盖了全国13个城市,新零售城市网成型。盒马鲜生不是新零售的示范,引了京、美、永超市等新旧零售力量的跟和模仿,更开始入收入爆发阶段。

最后是阿里在线下零售实体领域的加码和投资。2017年,阿里略投了中国最大的线下零售企高鑫零售,成第一大股入了大润发、欧尚两大零售品牌;同阿里泰百,花了54.53亿元入股了居然之家,拿到了15%的股份;物流仓储方面,阿里53亿元,持有菜鸟51%的股份,并且宣布未来五年将继续投入1000亿元,加快建设物流网络,打通跨境电商物流通道。

显然,这一系列的投资和大力度投入然短期内会稀掉阿里的利,但却未来的新零售业态提供了扎的基础设面的支撑。除了阿里外,腾讯2017年也在新零售频频落子,相入股了海之家、步步高零售体企然是从阿里大手笔整合线下零售业态发现了玄机,只不腾讯在构建新零售基础设施方面存在大的短板。当然,有一定是可以肯定的,是新零售的布局段,远远没有到效益爆的拐点上。

连做空机构都放弃了,阿里收入增长的窗口刚打开

很多人可能感话题是:种超60%的收入增长势头,阿里能保持几年?

看阿里布的财报,就会发现这样一个数据——2018年,新零售所促线线下融合的全新业态阿里在业绩业务的高速展提供了爆式的新能,展望2019财年,阿里预计集团整体收入的增长将超过60%。就此,我可以算一笔2018财年的收入是2502亿元,同比增长是58%,按照2019年的预计率,阿里收入将达到4000亿元。

这是一个什么概念呢?我们可以对标一下美国的亚马逊。在电商领域,阿里的市场占有率超过80%亚马逊占有全美40%50%的网。在几乎断地位的前提下,在剔除掉增率更高的阿里云等新兴业务后,阿里的收增依然要高出亚马逊20%左右,而同期京商城的2017收是938亿元,同比增长率仅为36.15%一数据也被阿里远远甩在了后面。

所以可以得出结论,阿里在新零售域的投和入股,已收和利润层面得到了体,而且种拉动业绩的爆力正得越来越一点也能从阿里2015年到2018年的财报中得到印,在2015财年到2017财年的三年时间里,收入增速水平分别为45%32.7%56%2018预计会超60%步高速增势头,如果没有新零售外力的拉然是无法完成的。

让业界大跌眼的是,就美国知名的做空机构都已经彻底放弃了。在阿里布最新的财报数据前,52日,曾让中概股闻风丧胆的研究公司,香橼研究(Citron Research)罕布一份看多阿里巴巴的告,并将阿里巴巴股票的目价提升到250美元,比当前阿里的股价整整高出了60多美元。大空橼还称阿里是全球最被低估的公司。

本来一罕态让人很理解,但看了阿里逆天的财报数据,就底明白了。当然,阿里的财报数据也给中国网行提了一个醒——线上的红利已经结束了,线下融合才是接下来的王道,更是未来业务的新增长点

2018-03-03

32日,京东发布了2017财年第四季度及全年财报。核心指标上,净收入方面,2017年第四季度净收入为1102亿元人民币(约169亿美元),同比增长38.7%2017年全年净收入为3623亿元人民币(约557亿美元),同比增长40.3%。净利润方面,2017年第四季度净亏损为人民币9.092亿元(约合1.397亿美元),2017年全年净利润为人民币1.168亿元(约合1800万美元)。

发布财报交易日当天,京东股价盘前一度跌了8.81%,当日收盘最终跌幅达到了5.22%。其实,就股价而言,比财报数据影响更大的是标的公司的内在价值、资本预期和市场情绪。基于此,京东第四季度及全年财报数字之外透露除了哪些信息,或许更加值得我们去分析。

财报有喜有忧,增速和利润可否兼得?

如果仔细分析京东第四季度及全年财报的话,会发现对京东来说,这是一份有喜有忧的财报,先说忧的方面。

第一,在净收入方面,京东第四季度净收入增速为38.7%,单从绝对值看,这个数字还不错,但是却要知道,这是一个创下新低的数据。继上一季度,京东净收入同比增幅首次降到40%以下,为39.2%后,这一季度增幅继续下降。跟令人担忧的是,京东预计,2018年第一季度净收入同比增长约为30%33%之间,同比增幅呈现出了不断下降的趋势。

第二,在ADS方面,根据财报,京东每股ADS摊薄收益为人民币0.31元(约合0.05美元),低于分析师预估的0.38元,更低于上年同期的人民币0.54元。

第三,在GMV方面,虽然京东公布的2017年第四季度财报,仍未明确列出GMV增速,但是有媒体报道,京东第四季度GMV增速同比为33%左右,如果这一数字没有偏差的话,将基本是其IPO以来增速最低的一个季度。

第四,在履约成本方面,第四季度同比去年增长了45.7%。履约成本占净营收的7.2%,而上年同期占6.9%

此外,在运营亏损/利润、EBITDA利润率等指标上,京东第四季度财报上的数据,也并不乐观。第四季度运营亏损人民币15.962亿元,EBITDA利润率仅仅为0.1%,当然后者是基于非美国通用会计准则。

除了这些主要的忧的方面,京东第四季度及全年财报,也有不少喜的数据,比如:

首先,京东首次在美国通用会计准则下(GAAP)实现了全年盈利,虽然盈利只有一亿人民币出头一点,但是至少是一个好现象。

其次,京东2017年第四季度,在技术与内容方面,有着持续的加大投入,这一成本与上年同期相比增长74.5%,达到了21亿元。

最后,截至20171231日,京东现金及现金等价物、受限资金及短期投资共计384亿元人民币(约59亿美元),同比去年,增长了57.3%

一直以来,资本最看好京东的一点是“高速增长”。我们梳理一下京东多年来的GMV数字会发现,2014年的增速高达107%2015年是84%2016年是47%,而最近两个个季度媒体报道的却是32%33%,如果下一季京东增速没能大幅反弹的话,那么这就意味着京东高速增长的故事,很难自证了。而除开增速故事之外,京东未来要选择向资本市场讲什么样的故事呢?

所以,相比于全年的微微盈利,如何解决自身增速不断下滑的问题,尤其是扭转体量比天猫小GMV增速却没天猫快的尴尬,实现增速和利润的兼得,是京东接下来要面对的一大挑战。

GMV增幅想重拾升势,要跨过几道坎?

虽然现在很多币圈和链圈的人,调侃传统互联网行业是“古典互联网”,但是至少在电商领域,“得用户者得天下”仍旧是颠扑不破的真理。根据京东财报,截至20171231日,京东过去12个月的活跃用户数为2.925亿,较上年同期增长6590万。这个数据谈不上太差,但是也不能算是一个亮眼的数据,增幅方面为29.1%,低于上季度的同比增长34%。而且要知道,微博这种社交产品,面世了如此长时间,而且长期面临微信的压制,这种情况下,201712月的月活跃用户数却较上年同期净增约7900万。

而更为严峻的一个现实是,第一财经商业数据中心的相关数据显示,早在2016年中国零售电子商务市场占社会零售品总额就达到了15.9%,渗透率位列全球第一。这意味着,至少在一二三线城市,电子商务已经开始逐步触碰天花板,而在这种背景下京东要想在四五六及广大的农村去渗透,其市场的开拓也教育阻力,要比在一二三线大得多,并不是简简单单的刷墙就能够完成的。

对于广大的小城市、县城、乡镇、农村用户而言,愿意利用互联网、移动互联网进行社交、娱乐,所以微信、快手、美拍、美图、抖音等可以在这些地方快速爆发,但是如果你要他们从自己兜里掏出真金白银,那还是相当的有困难,他们购买商品更愿意“眼见为实”,这也是为什么手机厂商都要学OPPOvivo等,到这些地方去开线下店的原因。

客观地说,在流量的获取上,京东几乎已经做到了极致。比如,在去年双十一前期,京东就大手笔的通过京X计划等方式,与腾讯、今日头条、百度、奇虎360、网易、搜狗等除了阿里系外,最头部的“流量厂商”进行了合作。

但是这些合作或许都抵消不了来自微信这一流量黑洞的争夺。在以往京东是微信最主要的流量支持方之一,但是如今随着京东系的成员越来越多,和京东一起瓜分微信流量的兄弟越来越多。除了京东,还有美团外卖、点评、同程艺龙、蘑菇街、猫眼电影、58到家、滴滴、摩拜等等。

除了流量之外,如何进一步提升流量转化率、客单价、购买频次等等,也是提升GMV增幅需要解决的问题。

前有天猫后有苏宁拼多多,京东如何突围?

一直以来,中国互联网行业都有着比较明显的二元对立格局,电商领域也是如此。也因此,头部两家也往往是针尖对麦芒,你有蚂蚁金服我有京东金融,你推菜鸟网络我推京东物流,你有村淘我有京东农村,你发力天猫超市我发力京东超市,你发力盒马鲜生我发力7FRESH,你提新零售我提无界零售……

然后,笔者却认为京东最大的竞争对手不是天猫。原因有两点。一是如今中国的电商市场容量足够大,而且用户、流量、交易往头部厂商集中的趋势还是继续,对于领先的天猫和京东来说,头部红利还足够大;二是京东在埋头追赶天猫的时候,更要回头看看自己的追赶者,此前在京东身后追的最猛的是苏宁,现如今笔者以为拼多多或许是最大的黑马,也是京东最大的潜在威胁者。

先来看一组数据,资料显示,成立于20159月的拼多多,上线仅仅4个月的时候,单日成交量就突破1000万;仅一年时间,日均订单超过100万单,月成交量就达到了10亿元,活跃用户达到1亿;而在不到两年时间,付费用户就飙升到2亿人……

在去年129日猎豹发布的最新电商APP数据显示,拼多多在周活跃渗透率方面,竟然超过了苏宁易购、唯品会、京东等厂商,周活跃渗透率仅次于手机淘宝,在所有电商APP中名列榜眼之位。

必须强调的是,数字很可能还不是拼多多最恐怖的地方,对于包括京东等广大老牌电商厂商而言,拼多多更可怕的地方或许在于对互联网本质、电商哲学的独到理解。这种理解体现在其品牌和产品的社交设计、游戏属性加入、人性洞察、爆款思维以及营销推广上。

比如,有人把在拼多多购物,比喻类似游戏里的组团打怪,人越多战斗力就越强,价格就能被“打”的越低。这里面的产品设计,就涉及到了参与者的社交关系链,而且有了娱乐的属性,还契合了人们从众、趋利、贪小便宜的人性弱点。再比如,营销上,拼多多发力起来也丝毫不手软,此前,无论是《中国新歌声》、《极限挑战》,还是《醉玲珑》,从综艺到剧集,拼多多都愿意一掷千金。

为什么说京东要额外注意拼多多呢?抛开拼多多是业界成长最快的“友商”这一因素之外,还有两大原因:一是京东的流量大靠山腾讯,同样入股了拼多多,而且腾讯在京东领域分权而治、不把鸡蛋放在一个篮子里的战略布局越发的明显;二是拼多多核心的三四五六先城市、小县城、乡镇等优势市场,恰恰是前面说到的,京东要去开拓和力克的市场。如果兵马未至就已经被人事先截胡了,岂是好事?

当然,拼多多这匹黑马也并非金刚不破之身。一直以来,就有众多媒体和个人,不断指出其有货品低质甚至是假货的问题,而且有相关报道,早在2016年拼多多投诉量就跃居行业第一,高达13.12%。如果这些属实,那么其既是拼多多高速增长时,必须解决的问题,当然也是京东等老牌电商厂商,对其进行阻击时可打的软肋之处。

写在最后的话:

由于用户的价格敏感因素影响,电商一直是中国互联网行业,竞争最为激烈的领域之一。先前是京东的追赶不断逼迫天猫往前跑,苏宁的追赶不断逼迫京东往前跑,而如今拼多多等横空出世、不断弯道超车,又将逼着苏宁、京东的不断往前跑。

对行业而言,这种充分的竞争,对每一厂商而言都是如履薄冰、冰冷残酷的,也是推动力最强的;而对于用户而言,当然这种良性的竞争,则能够迫使每一个厂商为用户提供最为优质的产品和服务。

对每一个电商厂商而言,短时间看,你的竞争对手是友商,但是长周期看,你的竞争对手却是时势。所以,每一个电商厂商不妨把眼界放长远点,不被眼前浮躁的“风口”所迷惑,而是坚定地和趋势为伍,这样方能有自己的立足之地。

2018-02-12

当下是一个什么时代?如果要给这个问题一个标准答案,可能“变”是其中一个核心的关键词。在变化莫测的环境下,所有的固有认知和所谓的权威都会被无情的挑落马下。如果你故步自封,不求改变,结果就是被历史的洪流所吞噬。

哪怕是拥有3000年圣火洗礼的奥运会,恐怕也概莫能外。去年1月,阿里成为了奥运会全球合作伙伴(TOP),是云服务、电子商务平台领域的唯一官方伙伴,还是奥林匹克频道的创始伙伴。当然,与TOP合作品牌一样,阿里获得了包括奥运标志、奥运会视觉形象、奥组委标志的广告和推广权益,合作期限一直延伸到了2028年。但这些只是表面现象,有着百年历史的奥运与18岁的阿里走到一起,其意义远非是常规TOP赞助商所能比拟的。其中最大的一点不同是——其他赞助商多是蹭奥运的热点,借势“渔利”,而阿里想要用自身的力量来改造和赋能奥运会。

奥运会为什么会选择与阿里“结婚”?

可能用结婚这个词来形容奥运与阿里间的合作关系更为恰当。29日,第23届冬奥会在韩国平昌开幕,国际奥委会主席巴赫将圣火递给马云时说,希望与阿里一起展望未来的奥林匹克。巴赫说这句话的潜台词更像是表白,承认了阿里与以往的奥运赞助商不太一样。究竟有哪些不同,就要搞清楚奥运会为什么选择了阿里,可能有两个主要原因:

一是精神和价值传承上的不谋而合。全世界观众观看了这么多届的奥运会,关注热点一直在迁移,从金牌数量上的排位赛到大国实力亮肌肉,再到近一两年来,小鲜肉、颜值等画风上的转变,不断变化的现象级话题的出现,其实偏离了奥运精神的本质。想必奥委会也不想这样,但如何解决呢?市场的力量可能更靠谱。

一家企业搭上奥运快车,大都为了追逐商业利益,在奥运精神内核上的体现并不明显。阿里则不同,就如马云说的那样,相信小的伟大。阿里本身就是用技术赋能微小或贫穷个体,而奥运精神提倡的同样是“平等”,无论你是来自大国还是小国,是富裕还是贫穷,每人都应有平等的竞争机会。可以说,两者在精神上颇为契合。奥运能覆盖全球200多个国家和地区,辐射80%的人口,但需要唤醒公平、平等的奥运精神,与阿里深度合作,提供了这种可能。

二是奥运会需要拉拢年轻人。不仅是奥运会,大到万千社会,小到电视节目、企业品牌,都碰到了新的麻烦——如何与年轻人打成一片?奥运会有一样的烦恼。根据AC尼尔森的数据显示,尽管奥运会仍具有巨大的全球影响力,但固有传播模式在年轻人中的吸引力减退,这是一个不争的事实。2016年的里约奥运会,美国1849岁人群的电视收视率同比下滑了25%,但奥委会运营的社交媒体账号的阅读量却达到了40亿次,是伦敦奥运会的5倍。对比非常鲜明。

这几年,奥运会也在迎合年轻人的偏好和潮流,比如接纳棒垒球、空手道、攀岩、冲浪、滑板成为2020年东京奥运会比赛项目,改变是为了让奥运会不成为老年人的游戏,不被年轻人所遗弃。对奥运会来说,如果不能争取到年轻人的关注,保持持久活力就是奢谈。而解决这个问题,内驱力是无法实现的,需要借助外力,比如牵手阿里这样的合作伙伴,能更接近年轻人群,通过阿里这样的窗口,奥运更容易与年轻人对上话。之前,国际奥委会主席巴赫曾说过,现在的年轻人有太多选择,必须让奥运会完成一次全面的革新

这两点刚性需求,促成了阿里与奥运会这桩婚事

没有一成不变的事物,奥运进化属必然

不管是奥运精神的激活,还是向年轻人妥协,都是奥运会做出改变的初衷,也是出发点。先哲们一直在说的一句话:世间的事物没有一成不变的,都处在不停地运动、发展、变化的过程中,奥运会也要适应时代,进化成新的物种。那么,新物种的奥运会应该长什么样子呢?29日冬奥会开幕现场,马云给出了部分答案:将奥运会带入数字化时代,让科技更好地为运动服务。

这表明,阿里与奥运产生的是化学反应,而不是简单的贴个标签,玩个噱头,是要帮奥运会脱胎换骨的。所以,阿里提出了“ET奥运大脑的概念,在阿里云强大的计算能力基础上,用计算机视觉、机器学习、IOT、大数据等前沿技术,推动奥运完成一次重大升级。这中间有哪些玄机呢?

一是数字化体验升级,这方面,已经有不少奥运报道的媒体做出了改变,内容向移动端倾斜,占据用户碎片化时间的短视频集锦的盛行,满足互动交流的社交媒体的应用。奥运会自身也要同步迭代,将体验升级到用户同一维度上,让成千上万的年轻人参与进来。

二是数字化运营的升级,这一点非常重要。有一组数据显示,里约奥运会总花销超支了44亿美元,举办2020东京奥运会将耗资1.4万亿日元。十多天,15000多名的运动员,3000家媒体,几十万的志愿者,上百万的游客,对场馆、酒店、道理等基础设施的压力和挑战特别大……如何减少开支,降低浪费,提升运营效率,是每一个承办奥运会国家最头疼的事。

解决这些问题,可能阿里是最适合的合作伙伴。阿里云可以对奥运赛事有关的人、物、事件、建筑、设施等进行数字化,并运用人工智能、大数据进行全局实时分析,自动调配资源。比如提前预判交通堵点,动态调控信号灯,提高通行效率,确保及时救护;基于人流分析及预测功能,进行公共安全预警,避免发生踩踏等群体事件。如此,机器学习、自然交互、IOT、大数据等最前沿的技术就有了用武之地。

三是数字化竞技升级,阿里云运用新技术帮助运动员、教练优化训练方式,减少伤病,不断刷新更高、更快、更强的目标。其实,这并不是新鲜事物,奥运赛场上,已经出现了越来越多的黑科技,IBM、联想、三星等提供了一些尝试,赛场广泛使用智能设备,运动员开始使用可穿戴设备。

四是数字化传播的升级,这一点尤为重要。阿里最不缺的就是传播工具,比如优酷已有的丰富视频内容,UC在资讯内容分发上的优势,让全球几十亿观众可以随时、随地、心所欲地感受奥运的精彩。

以上四点虽然不能让奥运会彻底变成新物种,但至少改变了奥运的基因,赶上了科技的潮流,不会被时代所淘汰。

黑科技加持,畅想未来奥运的模样

科技带来的革命总是具有划时代意义,就像蒸汽机带来了第一次工业革命,电力技术、计算机技术引发了第二、三次工业革命,互联网、物联网、人工智能引发了当下正进行的第四次工业革命。同样,回顾奥运会百年历史,每一次科技进步,都会大大提升奥运会的影响力,并从全新的视角,加速推进奥运进入一个完全不同的时代。1924年的巴黎,广播首次让人们用报纸以外的方式了解奥运;1948年的伦敦,电视转播让奥运走进千家万户;1996年的亚特兰大奥运会第一次使用互联网转播。那么,随着更多黑科技技术的应用,未来的奥运又会如何演绎呢?

这里,我们可以畅想一下。

一是如何提升奥运会热度的持续性。国际奥委会主席巴赫说过,奥运会一直存在潮汐效应,奥运会期间,体育迷们热情高涨,关注赛事、运动员及各国表现,但奥运年结束后,粉丝们的热情就会逐步冷却。基于此,怎么扩大奥运会的吸引力,让奥运走到每一个人的身边,保持观众的用户黏性,这是一个持续很多年待解的难题。阿里能做什么呢?最擅长的可能是售卖奥运特许的衍生品,能延展奥运的时间和空间。同时,每一个明星运动员都是IP,通过粉丝和社群的机制,也能延续奥运的关注度。

二是赛事体验方面,可以根据用户的大数据画像,智能、个性化进行赛事推荐;人工智能与奥运的结合也会越来越紧密,比如阿里云ET奥运大脑通过AI算法,输出视频多维度标签,利用NLP深度学习技术生成内容解说,让每一个观众都拥有自己专属的解说员,让奥运变得更有趣;AR/VR的技术与奥运赛事的结合,也是一个值得期许的亮点,打造沉浸式、互动性更强的体验。

三是奥运旅游方面,阿里的人脸识别系统能推动奥运进入刷脸时代,观众安检口刷下脸就能体验无感通行的服务了,还能获得场馆路线导航、赛事信息、运动员信息推荐。一张电子票,一个APP就足够了,哪场比赛有位子,都实时可见,点击一下,刷下脸就畅通无阻了。当然,如果你愿意去奥运现场,阿里还能帮你规划好行程,推荐机票、酒店和赛事门票,还能提供科学、合理的交通出行、生活服务。

总体来说,奥运会这张老面孔,要想继续占据公众的时间和记忆,就必须放下身段,以亲民的姿态,用前沿科技的手段,输出耳目一新的数字化奥运体验。这方面,阿里扮演的就是一个跳板的角色。就像马云说的,只有把奥运变成一件有趣的事,才有更强的生命力,数字化的技术恰恰有这样的魅力。

2017-12-29


互联网的红利消失了,外部因素驱动的扩张力减弱了,内部因素就开始发挥作用,而表现出来的就是焦虑、撕逼的现象越发的明显了。这也很好理解:过去企业间的边界是清晰的,井水不犯河水,即使偶尔擦枪走火,举止也要优雅得多,往往相安无事。但如今是你突然闯进了我的地盘,砸我的场子,掠夺用户和流量,生死存亡之际,自然很难心平气和。而这种环境就很考验企业家、创始人们的心智。

在焦虑的时代,很明显能看到的两个趋势:一个是“战场”变得无处不在。如乌镇上的“反阿里联盟”、马化腾参加的“东兴局”就表现得很典型,外界将这一系列动作解读为主动挑起了阿里间的对抗;另一个是大佬的画风也在变。以马化腾为例,此前一直是深居简出、不愿在公开场合说话的人,如今感觉活跃了很多,频频站台,摇旗呐喊,甚至在公开的论坛上影射、调侃、挤兑老对手。而同样处于焦虑的时代,马云则变得越来越“内敛”,还对“竞争”进行了重新定义,认为竞争的同时要心存“包容心”。从竞争者身上学习,创造机遇和竞争者达成合作,使消费者与全世界受惠。

马化腾、马云的一左一右,体现的是两位大佬对互联网、商业世界的竞争性、包容性以及责任担当的不同理解。

大佬也不能免俗,马化腾为什么也焦虑了?

自从《王者荣耀》日入亿元成为现实后,腾讯就没少被“奚落”过。1227日,刚关闭了水滴直播平台的周鸿祎怒怼马化腾,他称,“做安全赚的钱一定不如做一款游戏赚的多。”,“今天你搞一个王者荣耀一天就能挣一个亿,明天弄个皮肤给大家下载,又挣一个亿,这比贩毒还赚钱,而且还没有贩毒的经营风险。”这是周鸿祎自3Q大战以来第一次公开怼腾讯。

对于外界的一些质疑,过去印象中的马化腾往往不理不睬,心平气和,颇有大将风范,也不给“碰瓷”的企业造势的机会,更不会冲到一线,但如今的腾讯与马化腾画风有点变了,有点焦虑了。

这样的例子很多,比如12月初乌镇“东兴饭局”,组局者刘强东与王兴分坐左右,马化腾居中,所出席的互联网大佬均与腾讯“沾亲带故”。本来腾讯系内部攒个局,交流下感情,商量下合纵连横的大计,这顶多算是“家务事”。但放到媒体层面来说这个事,就存在有意为之的嫌疑了。而媒体就是吃瓜群众,向来是看热闹不嫌事大,所以去讨论“马云为何不参加饭局”的话题,也属自然。最终,阿里巴巴市场公关委员会主席王帅不得不侧面“澄清”,认为组饭局、晒菜单,这是很丢脸的行为,拉低了中国互联网的整体形象。

乌镇的局刚刚结束,在126日广州举办的2017财富-中国全球论坛上,马化腾又开始旁敲侧击,“在一个中心化的生态中,被赋能者的渠道、利润都被中心所掌控,也就是说,被赋能者的命运被掌握在中心手上,而腾讯推的是去中心化赋能。”马化腾还表示,腾讯把半条命交给了合作伙伴,而不是整条命都掌握在自己手里,此言影射的很可能就是阿里,称其不如腾讯给合作伙伴预留的空间大。

1218日,腾讯和京东联手向唯品会投资了8.63亿美元,这次合作被业界看作是腾讯联合京东、唯品会建立起来的“反阿里联盟”。但实际上,面对阿里这样的电商大块头,体量小很多的京东、唯品会碰到了在电商领域“不言弃”的腾讯,更像是三家的抱团取暖。当然,这也是一种态度,一种给对手“施压”的手段。

而且这两天,消息称腾讯还亟不可待地入股了永辉超市,1225日又马不停蹄地受让了红旗连锁股份的1.63亿股,交易总价9.47亿元。这些动作都能看出来,在新零售已是大势所趋后,阿里已经圈了一大票的线下零售巨头,腾讯再晚点下手的话,合适的标的资产会越来越少,未来微信支付的线下场景就会被阿里有力阻击。而微信支付的背后,关系着腾讯在金融、新零售、社交、大数据等一系列重大领域的走势甚至是命脉,所以,通过表现观内心,可以看出表面上是腾讯的凌厉进攻,而深层次的则是大佬腾讯正越来越焦虑。

此外,不知道各位看官有没有发现,马化腾在微信圈里的活跃度也高了很多,也更喜欢“怼”人了。之前,马化腾就摩拜、ofo之争,与ofo的投资人朱啸虎对垒到了一起,公开探讨智能锁到底哪家强的话题。有媒体报道称,前几天,马化腾还在一位自媒体人发布的有关“反阿里联盟”的文章下面,留下了“物极必反”的一条评语。看来在互联网整体进入焦虑时代的当下,即使是大佬如马化腾,也不能免俗,内心也不可能一直心如止水。

一年飞上千个小时,马云如何忙里偷闲?

相比来看,AT中的马云却变得越来越有趣了。其中有两个方面很值得提一下。

一是马云很少管具体的业务,自从逍遥子张勇担当了阿里集团CEO后,马云的日子几乎都是全世界满天飞的节奏,为世界的担当操碎了心。自提出eWTP倡议并以来,马云一直在为电子世界贸易平台奔走呼吁,解决跨境电子商务贸易中遇到的诸如通关、物流、支付等路障,帮助发展中国家和中小企业参与全球贸易,提供便捷通路。所以马云才有了2016年一年飞行800多个小时的纪录,今年预测飞行超过1000个小时,忙不迭地拜会各国总统、总理政要,推销阿里巴巴的全球贸易新理念。

很多人都认同这一点,在中国互联网圈子里,马云的格局观相当高。马云做的事不是眼前的“战争”,更不会与其他大佬面红耳赤,而是推进全球商业文明的进化,体现的是世界级的责任与担当,以自身力量赋能全球。除了着眼世界,马云和阿里还不断用自身行动表现自己的家国情怀,比如在启动脱贫基金时,他说,新时代的新型企业要承担新的家国情怀。即使最近时不时被腾讯挤兑,马云还不忘拉上马化腾,称他们俩都是桃花源生态保护基金会联合主席,足见其心胸之大。

另外一个是马云变得更有趣了,脱离开商业上的纷纷扰扰,马云开始活得越来越洒脱,不断寻找更真实的自己。这几年来,很多人都能发现,马云的身份变得越来越多样化了——歌手、武术家、校长、教育家、演员。骑着哈雷摩托登场,带着全体合伙人跳了一段迈克·杰克逊经典舞蹈,玩两段《大变活人》和《瞬间转移》的魔术,今年更是邀请来王菲合唱主题曲《风清扬》,由高晓松写词,“一个个事了拂衣去,深藏功与名。”从词中或许能揣测出马云的一些变化。

正如之前马云说过的,“我们必须明白,也必须拥有一颗谦卑的心。阿里巴巴要成为一家了不起的企业,我们员工必须是谦卑的。”同样,这种谦卑心也传递到了阿里身上。所以,哪怕马化腾在财富广州全球论坛上调侃阿里,但马云的回应却是“尊重”。他公开表扬,称腾讯是一家伟大的企业,能够靠创新发展,令人钦佩。这种“无招胜有招”的境界恐怕只有风清扬的马云才能如此“藏”得住,驾驭的了。

其实,之前的阿里也很躁动,一度将腾讯社交看作是假想敌,数次杀入社交领域,但如今的阿里有了自己的理想,开辟了新零售的新战场。哪怕是一直硝烟弥漫的天猫双11的战场,阿里也已经不再言必谈GMV,而是放到了更大的商业体构建、商业文明创建的战略上。2017年以来,阿里入股银泰、苏宁,入局三江购物、联华超市、新华都、高鑫零售,一步步下沉,走自己的路。

很明显,阿里与马云变得越来越“隐忍”了,少了一些急躁,更多的是以做事为主,尽量不与人为敌。实际情况也如此,即使阿里的王帅时不时出来对一些言论进行反击,也是因为受到了不明评价、不公对待时,不得不出来澄清事实罢了。

互联网进入新商业文明时代,竞争未必是丛林时代的你死我活

其实,所有的争吵都是竞争惹的祸,如果说前几年,腾讯与阿里还能各安一方,那么这几年彼此间的交集确实变得越来越多,在社交、出行、生活服务、共享单车、旅游等领域频频撞到一起,针尖对麦芒的态势越发明显。如今,几乎没有一位创业者和互联网企业敢拍着胸脯说与BAT没有关系,自然而然地会形成不同的联盟生态。

这就需要我们以全新的视角来看待竞争这回事。为什么这里强调的是“竞争”,而不是“战争”呢?现如今互联网行业里,很多人为了体现行业的波澜壮阔、风起云涌,总是有意无意的,在“制造”战争的景象。殊不知“战争”和“竞争”有着本质的区别。战争是你死我活,而竞争有可能互相成就;战争有可能要同归于尽,而竞争则有可能互惠互利;战争是零和游戏,而竞争很可能让大家双赢。

在互联网的丛林时代,战争也即恶性的竞争,是“一将成名万骨枯”,而在互联网的新商业文明时代,良性的竞争,是能够让产业链、生态圈里的各个伙伴,在竞争的基础上合作,在合作的前提下竞争,有效的竞合不仅能够让自己做到攻守有道,还能够让对方成为自己业务发展强有力的外部推动力,更能一起有效推动产业的全面发展和整体共赢。

对于这一点,如今越来越物我两忘、云淡风轻的马云比我们想得更明白、更透彻。最近《财富》杂志刊发了一篇马云发言的文章,其中马云对新时代下的竞争重新给予了定义。他认为,“一个企业在它所处的行业内孤立发展、远观竞争者并试图从雇佣、生产、扩张等各个方面超越竞争对手的时代,已经远去了。”对待竞争者要心存“包容”心,从他们身上学习,创造机遇和竞争者达成合作,使消费者与全世界受惠。看看吧,马云提倡的是“创造机遇合作”,而不是“创造机会挖坑”或者“抓住机会战争”。

对于马云嘴里所重新定义的“竞争”含义,《财富》杂志给予了高度评价,就像马云说的,“我们做生意,不仅仅是赋能自己,它更关乎到我们能给人类文明留下什么遗产的问题。”

如此来对比的话,马云越来越像自己所喜欢的风清扬式的江湖人物,深藏功与名,能在喧嚣、浮躁的商业环境下保持一份平常心,坐观纷扰乱世。而腾讯与马化腾自从3Q大战以来,本来心态好了很多,很少与人交恶,但这一两年间又有所变化,马化腾自己经常冲到“前线”,与对手撕扯到一起。这种态度上的改变很大程度上来自于“心境”的变化,因为你的心是不是平静,能不能装下整个世界,对竞争又是如何看待,最终都会反映在你的言谈举止上。

不可否认,互联网行业的竞争正进入一个全新的阶段,由于流量红利消失,企业竞争的边界变得更加模糊,美团点评做起了打车生意,滴滴出行干起了的外卖行当,类似这样的现象会变得更加普遍。这就需要企业改变以往丛林时代的战争、厮杀思维,用全新的视角来看待竞争关系,将眼界放得更高一些,跳出“你死我活”的圈子,向着全新的商业生态和商业文明演进。

2017-11-23


如今,移动互联网大爆发的窗口已进入尾声,随之而产生的电商、社交、生活服务领域的竞争格局越来越清晰,基本上很难出现太大的变数了,但围绕着汽车产业链的无人驾驶、消费创新、汽车出行等赛道上的较量才刚刚开始。面对这样一个万亿量级的大市场,全新的技术、服务模式和商业生态带来了产业颠覆的机会。于是,我们看到互联网派、智能汽车新选手、传统车企等几股力量交织在一起,暗流涌动。

可以看到,百度、阿里、腾讯三个大块头玩家均看重智能化汽车市场的价值,纷纷加码布局。这两个月BAT相继召开了年度大会,从最近的腾讯全球合作伙伴大会、百度世界大会、阿里云栖大会上,各家均公布了在自动驾驶、车联网等领域的战略方向:先是阿里在云栖大会上宣布了智能车载方面的动作,将原YunOS升级为AliOS向外界开源,继与上汽合作之后,又与神龙汽车达成战略合作。接着,一直在汽车方面没有公布过大动作的腾讯突然放了两个大消息:在全球合作伙伴大会上发布了“AI in Car”系统,同样涉足智能车载领域,跟广汽合作公布了一个概念车iSpace,声称18年量产,并宣告:腾讯也要涉足自动驾驶了。相比之下,百度放的料更令人激动一些。百度世界大会上,李彦宏立下了明年量产无人车的flag,并且发布了两款产品:Apollo小度车载系统,和自动驾驶产品Apollo Pilot。看来,BAT对于入局智能汽车,是动真格的了。

相信不少人都在关心,在智能汽车的赛道上,百度、阿里、腾讯三家究竟孰强孰弱呢?从三场大会放的料,明眼人一看便知,作为AT的阿里和腾讯,由于进入时间较晚,更多停留在概念、愿景和战略层面,或者侧重于车机系统或智能网联应用,确实收获了大量的眼球,但还未有真正振奋人心的产品发布。而百度早在2013年就启动了无人驾驶项目,而后又直接All in到了AI和无人驾驶上,所以,我们看到百度落下的是实锤,宣布量产时间表,发布全新产品,更具实质性突破,相信不久就能抢先收割一波红利了。

诚然,对于一个全新的行业来讲,在入局的初期谈愿景、画大饼以提振投资人和行业合作伙伴的信息是相当重要的,但是进入赛道的第二圈,考验的就是量产化、商业化的能力,以及整体布局能否形成良性生态了。表面看起来,三家在这一领域上动静和架势都不小,但实际上,百度已经跑赢了一圈,率先进入第二圈的赛道。

阿里巴巴:跑得慢,且偏智能网联,热衷于将“电商基因”粘贴复制到车场景

拿阿里来说,在前几天的云栖大会上,阿里宣布原YunOS升级为AliOS,围绕和语音交互、人脸识别技术,涉足智能车载系统。会上,阿里曝光将携手斑马网络与神龙汽车达成战略合作,推出搭载AliOS的智联网汽车,首款车型将落地东风雪铁龙。按阿里对外的说法,智能汽车的愿景是要占据国内车机市场50%的份额,但并没有给出明确的时间表,稍微有些泛泛而谈。

可见,阿里在智能汽车领域,没有过多地将精力放到无人驾驶或智能汽车消费和营运上,反而更像是以往炒过的“车联网应用”的业务范畴。阿里干的依然是资源整合、智能网联的事儿,比如借助车机系统,用户加油可以快捷支付,智能选择自驾线路,便捷地寻找餐厅和旅游景点,同时配合云计算和人脸识别、语音控制等技术,进一步增强人车的交互体验。这种玩法属于生态“迁移”,将阿里旗下的支付宝、高德地图、众安保险、虾米音乐打了个包,挪到智能汽车身上。

但问题是,智能网联这套体系到底适合不适合汽车场景,暂时行业里还没有定论。过去几年很多家企业都在车机系统和大屏交互上寻求突破,但真正普及到用户层面的并不多,甚至还引发了汽车大屏与手机屏“抢注意力”的论战。说白了,阿里的优势在于多样化场景下的海量用户行为数据,智能网联则是把汽车看做一个新的场景,接入支付、地图、音乐、票务、旅游、保险、云服务在内的生态,到底这一玩法到底能不能行得通,恐怕还有待考证。

由于过多关注在车机系统和应用上,且在AI领域缺乏技术积累和高阶核心技术,阿里在自动驾驶领域没有着更多笔墨,布局较窄。虽然阿里也开始陆续接入合作伙伴,比如搭载AliOS的荣威rx5销量的确不错,但跟其智能车载体验的关联又有多高呢?或许噱头的嫌疑更大一些。但事实上,智能汽车最为核心的是要抓住开车场景下的痛点,自动驾驶才是真正颠覆汽车行业供需关系、商业逻辑的关键性技术。

总体看,阿里的步子还是慢了一些,还停留在讲故事、谈愿景的阶段。当然,这与阿里集团整个盘子过大、分支业务过多有关,智能汽车充其量只是阿里体系的一个重要板块而已,在电商、新零售、生活服务、海外市场等领域,阿里花费了远超过汽车板块的精力、资金和资源,很难在汽车产业上真正集中所有资源下沉进去。

腾讯:起跑晚、布局分散,短期突破难

相比百度、阿里,腾讯在智能汽车领域的玩法不太一样,而且起跑较晚,这一点与腾讯在AI领域的投入是同一个节奏,直到今年才开始成立AI实验室并招兵买马。所以腾讯在智能汽车板块上的动作有些匆匆来的感觉。在前段时间的腾讯全球合作伙伴大会上,腾讯宣布推出“AI in Car”系统,开放连接能力和生态资源,并与广汽、长安、吉利、比亚迪、东风柳汽五家汽车厂商结成生态联盟,输出智能语音、场景化服务、内容及社交服务,属于人、信息、场景、设备间的连接和交互。

这么看,腾讯的智能汽车玩法类似于阿里,胡子眉毛一起抓,所有的应用都往汽车里装,就差坐在汽车里玩王者农药了。当然,腾讯也开始发力自动驾驶,宣称原型车已经推出了第二代,但暂时还没有看到现场展示的实车或概念图。在广州车展上,腾讯与广汽合作,准备推出智能汽车概念车型iSpace,声称18年量产,但这可能需要打一个问号,从概念车到量产,一年的时间显然太短了。

况且,腾讯在汽车领域还有点“三心二意”,2015年与富士康、和谐汽车成立新公司“和谐富腾”,曾在造车领域炒得沸沸扬扬,还签订了“互联网+智能电动车”的战略合作协议,两年过去了,进展并不大,早被大众遗忘了。此前还放出消息称收购here的股份,最后同样以失败告终。这一次煞有其事地加速推进智能汽车战略,会不会又是烟雾弹?

在智能汽车版图上,腾讯画了一个大饼,但对外界来说,其实更希望看到的是细节。在关键性的自动驾驶方面,只听闻其声,不见实质进展。以至于有人猜测,腾讯的游戏太赚钱,微信太火爆,所以在自动驾驶上的诚意并不大。之前就有消息曝光,2016年腾讯在拉勾上发布了招聘自动驾驶工程师的消息,从招聘人数上来看,只是一个七人小团队。从开出的薪酬看,年薪甚至只是百度开的薪酬的一半。这放到家大业大的腾讯身上,就有些寒酸了。

当然,我们得承认腾讯在社交、娱乐领域的地位,比如QQ音乐、腾讯新闻、阅文集团、企鹅FM等内容服务相当丰富,还有微信、QQ这样的8亿用户体量的入口,在连接能力和用户体验上,可能要比阿里、百度更贴合汽车场景。一旦汽车应用普及后,腾讯的优势会表现出来。

此外,腾讯自从3Q大战后,在投资领域扮演着全能捕手的角色,从京东、搜狗、滴滴到美团点评,每一个大入口场景上都有落子。面向汽车行业,腾讯也有不少投资项目,比如最近10亿美元领投了蔚来汽车,威马汽车也有染指,甚至还购买了特斯拉5%的股份,积极布局新能源汽车领域。只不过,这些项目更偏财务性投资,整体布局有些凌乱,通过买买买的方式,可能为腾讯带来了少量的额外增益,但由于是独立公司,整合性并不强,存在各自为政的弊端。

总体来看,腾讯确实在加速布局智能汽车,因为起步晚了,所以现在开始“补课”,近期更是频频宣布新的动作,但智能汽车并不是互联网的轻资产玩法,腾讯的QQ、微信、游戏业务再强劲,手里的资金量再充足,可能都无法改变汽车产业重资产、长期投入的周期限制。

百度:布局早且深,已经形成生态协同,量产实锤不断

相比阿里、腾讯,百度在智能汽车赛道上介入时间要早得多,一开始就切入了自动驾驶,还从美国硅谷挖来了全世界人工智能领域的一众大牛,走的是典型的技术驱动路线,其核心技术是“百度汽车大脑”,包括高精度地图、定位、感知、智能决策与控制几大模块,通过车联网,车与车间、车与交通设施间互联,实现自动判断信号灯、道路、车辆等信息。这些技术是智能汽车“心脏”,远比应用层的整合更重要。

在自动驾驶领域,阿里、腾讯刚刚开始讲故事,印象中去年AT还对无人驾驶不感冒,百度早就已经投入了四、五年的时间。今年75日召开的百度开发者大会上,李彦宏还坐在无人驾驶的汽车上赶往北京国家会议中心会场,更早前的201512月,百度与比亚迪秦、奇瑞EQ以及北汽EU260展开无人驾驶车合作,还在2015年底与宝马一起完成了无人驾驶的首次路测,接下来近两年时间,开始在更多个城市进行实际路况测试。

1116日举办的2017年百度世界大会上,百度与金龙客车联合开发的第二代无人驾驶微循环车“阿波龙”出现在现场,融入了百度Apollo的自动驾驶解决方案,自动驾驶级别达到了L4级别,是全国首辆无方向盘、无油门和刹车踏板的原型车,支持自动化运营、公交式运营、出租车等多场景,成为百度世界大会上最受关注的产品。李彦宏还透露,将在明年实现无人车量产,明年7月底与金龙客车实现无人驾驶小巴车的小规模量产与试运营,并在2019年与江淮、北汽、奇瑞共同推出商用无人车。

从全世界范围来看,我们对比了无人驾驶领域十多家大玩家给出的无人车量产时间表发现,百度2018年的量产承诺是最早的一家,唯一能与百度比赛的可能只有通用汽车,后者称将在2018年生产数千辆无人驾驶汽车。相比,不管是Waymo、英伟达等科技公司,还是丰田、宝马等传统汽车厂商,都将2020年设为无人车产品落地的重要时间节点。可见,在无人驾驶的赛道上,百度已经抢跑了两圈,实车展示、无人车路测等落地的实锤不断。

而且在智能汽车领域,百度的规划要清晰得多,推进较为迅速,比如很早前就制定了三年开放路线图,并且如约按照时间表迭代发布了Apollo1.0Apollo1.5版本,还团结了智能汽车产业链上50多家合作伙伴,包括国内的奇瑞、北汽、一汽、重庆长安、长城汽车,以及国外的博世集团、大陆汽车和采埃孚等汽车供应商。相较,阿里、腾讯的AT两家在这一领域还停在试水阶段,远不像百度一样All in式的投入。从自动驾驶这件事也能看出,百度的狼性正在回归,是真正拿出决心在做,Apollo的发展速度超过了Google开源平台Tensorflow的同期速度。

总体看,智能汽车产业链的变革所爆发出的市场容量,远远超过单一互联网应用的机会,是牵一发而动全身的数万亿的business,既有自动驾驶的核心,也有汽车产业生态所延伸出来的出行、创新消费、汽车金融、二手车、智能汽车运营等细分赛道。在这一全新风口下,BAT已全面入局,吆喝声震天。表面上看各家实力割据均衡,但其实战略方向、玩法、深度应用等细节方面差距悬殊。从概念到落地,当智能汽车赛道进入PK的第二圈后,这种差距恐怕会表现得越来越明显。

2017-11-20

2016年云栖大会上马云宣布电商已成过去,新零售的时代即将到来开始,电商红利将尽、纯电商模式难以应对日新月异的市场形势,就已经日渐成为零售业界的共识。关于新零售的实现形式,从各大巨头到创业团队,很多人都在积极做出尝试,虽然交出的答卷各不相同,但向着线上线下一体化的方向而去,是顺应历史潮流、不可逆转的。

然而,近来却出现了逆潮流而动、为纯电商复辟的声音。在将生鲜电商每日优鲜的模式和新零售旗手盒马鲜生的模式做对比的时候,有观点认为每日优鲜的模式“更轻”,因而“成本更低”、“效率更好”,并引用数据计算,得出“每日优鲜是生鲜新零售领域更好的标杆”、“盒马向西、每日优鲜向东”的结论,实在令人瞠目结舌。

谁才是代表新零售“向东”的模式?在这种概念性的问题上纠缠过多于事无补。评判的关键在于,所谓的“更好标杆”究竟是否真的能够有效解决生鲜问题。不管白猫黑猫,连老鼠都抓不住的猫,总归不会是好猫。

前置仓成本更优?不妨也来算笔账

每日优鲜“前置仓+2小时速达”的故事确实让资本市场为之动容。其杀手锏就是前置仓,它以城市为中心建立分选中心,然后结合订单密度向社区渗透,形成半径三公里的圆形覆盖网。为什么会被媒体盛赞为“堪称精巧”,是因为每日优鲜宣称在这个距离尺度之内,运输冷链是可以被省略的,因此前置仓的成本是更优的。

如果前置仓能破生鲜电商的局,那么这个模式应该很快被应用起来。为什么没有跟风者呢?

据公开报道显示,每日优鲜在北京设置一个前置仓的成本约5万元,而日销售额可达3万元。看上去确实是一桩很美的生意。然而,只要稍一深想就能觉察其中的漏洞。一个前置仓的月成分=建仓成本摊销+人工成本+水电煤+第三方合作建仓分成。

首先以北京为例,算算建仓成本。每日优鲜称在北京建仓成本只要5万元。只要对北京的地租稍有了解,就会知道每日优鲜前置仓3万元的租金标准,在四环、五环的库房或许还有可能,但在目标人群集中的核心区域,这个价位就很难实现。虽然每日优鲜会选择“商圈和社区的偏僻物业”,但前置仓号称的优势就是“近”,如果过于偏僻,又如何能满足“三公里范围覆盖”呢?而且还要利用这个前置仓去实现冷链配送。

作为生鲜仓储,温控系统必不可少,并且365天×24小时都不能停。确如报道所言,这种前置仓改造“没有什么技术含量”,不会大幅增加建仓成本。但运维下来的水电费这种硬成本都是必不可少的。

此外,每一个前置仓平均需配3-4名员工,其中包括1名店长级别的管理者,整体算来,每日优鲜要支付给第三方的人工月成本就已超过了3万元。即使不含这部分水电煤成本,甚至还有一些第三方合作建仓的分成成本,每日优鲜的前置仓月成本就至少在8万元了。

用销售额支撑前置仓,每日优鲜如何实现盈利?

有没有什么方法能帮每日优鲜cover住高昂的前置仓成本,进而完成这一“精巧模式”的链路闭环呢?当然是有的,而且很简单——有足够的销售额。决定销售额的主要因素包括订单量和客单价,而订单量又和新获客量、老客留存量以及复购率相关。简而言之,想要维持一定的销售额,需要开拓新客、留住老客,让他们尽可能高频次、高客单价地复购。

这些条件,每日优鲜能否具备呢?一个字,难。

公开报道显示,每日优鲜目前完成了600多个前置仓,覆盖14座城市,而其中的一半,也就是300多个都位于北京。从公开报道中也可以获知,每日优鲜北京地区的日均销售额为3万元,客单价位于“黄金价格带的黄金价格点”75元,而订单数则在业绩最好的月份冲到了“近百万单”。

那么现在就可以简单地算个账了。让我们假设每日优鲜每个月业绩都特别优秀,都能有100万个订单,那么每天的订单数就是3万单左右,平均到北京的300多个前置仓上,相当于每仓每天平均接单100个,乘以客单价75元,得出每仓每日的平均销售额:7500元。这个数据和报道宣称的日进3万不match嘛?

再来看看利润。每日优鲜称去年7月,每日优鲜北京仓库布局2小时极速达的时候就盈利了,到了今年8月份在全国一线城市已经实现整体盈利。对于生鲜电商来说,这也算是传奇了。

虽然生鲜是众所周知的高毛利商品,不过,即使按照每日优鲜宣称的客单价峰值75元/单,30%的毛利算,每单的毛利润是18-23元。而反算一下成本,按照8万左右的建仓运维成本,每单需要承担的前置仓成本在8元左右,再加上12-16元分拣和配送成本,即使按照6%-8%的损耗来算,也要承担4-6元,再加上至少5%的第三方建仓合作分成4-8元,每日优鲜的每单成本要到28-38元。这样算下来每日优鲜2小时速达的净利润是负10-15元。如果上述计算没有纰漏的话,每日优鲜绝大部分的前置仓可能都是亏损的。

每日优鲜错在哪里?错把落后模式当先进

每日优鲜显然也清楚,前置仓的巨额亏损状态不是长久之计,尽快提升订单量和客单价事关生死。但是缺乏对供应链和货品本身的把控能力,让每日优鲜的用户留存率非常堪忧,用户奔着补贴而来,不补不买。因此他们不得不采取大力度的打折、满减等营销活动来维持订单量,像“9980”这样几乎相当于“白送”的活动,每个月都能见到好几次。

持续不断的高额补贴,不仅反映出每日优鲜在用户拉新和留存方面的深重焦虑,而且进一步恶化了每日优鲜的成本结构,让它不断陷入“用投资人的钱烧GMV数据”的漩涡。

巨额亏损或许不是最致命的问题,一种商业模式要跑出来,烧钱是必经之路。但真正的问题在于,钱烧完了之后,这种模式真的能跑出来吗?或者说,这种模式真的具备“跑出来”的潜力吗?

要回答这些问题,就需要回过头来重新对比一下盒马鲜生的模式了。声称盒马模式要“向西”的观点认为,盒马的模式重、成本高、复购低,因而不敌更“轻”的每日优鲜模式。每日优鲜是否“轻”且“轻得有效率”,通过上面的计算已经不难得出结论;但事实上,将视线引导到轻与重的问题上,这本就是偷换概念。

因为这场模式之争的关键根本不在于轻或重,每日优鲜模式相对于盒马鲜生而言,最本质的问题在于——它始终是一种传统电商模式,至多是经过了包装的传统电商模式,而传统电商模式用于解决生鲜问题,已经被各种实践证明并不可行。这种模式不仅仍负担着电商的高昂获客成本和高昂物流成本,还人为地用前置仓这样一个中间环节,无谓地增加了一次货品搬动。刘强东曾说过,“减少货物的搬动次数就能提高效率”,而每日优鲜的前置仓模式,恰恰是背道而驰。

或许是察觉到了问题,每日优鲜近来动作频频。推出会员制、布局无人货架等等,试图寻找新的出路,这些策略是否能顺利起效可容进一步深入探讨,但是单纯从时机和团队能力上来看,作为一个纯电商基因的团队,如果仍然坚持要做持续亏损的前置仓生意,每日优鲜转身的想象空间就已经非常有限了。