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2017-11-23


如今,移动互联网大爆发的窗口已进入尾声,随之而产生的电商、社交、生活服务领域的竞争格局越来越清晰,基本上很难出现太大的变数了,但围绕着汽车产业链的无人驾驶、消费创新、汽车出行等赛道上的较量才刚刚开始。面对这样一个万亿量级的大市场,全新的技术、服务模式和商业生态带来了产业颠覆的机会。于是,我们看到互联网派、智能汽车新选手、传统车企等几股力量交织在一起,暗流涌动。

可以看到,百度、阿里、腾讯三个大块头玩家均看重智能化汽车市场的价值,纷纷加码布局。这两个月BAT相继召开了年度大会,从最近的腾讯全球合作伙伴大会、百度世界大会、阿里云栖大会上,各家均公布了在自动驾驶、车联网等领域的战略方向:先是阿里在云栖大会上宣布了智能车载方面的动作,将原YunOS升级为AliOS向外界开源,继与上汽合作之后,又与神龙汽车达成战略合作。接着,一直在汽车方面没有公布过大动作的腾讯突然放了两个大消息:在全球合作伙伴大会上发布了“AI in Car”系统,同样涉足智能车载领域,跟广汽合作公布了一个概念车iSpace,声称18年量产,并宣告:腾讯也要涉足自动驾驶了。相比之下,百度放的料更令人激动一些。百度世界大会上,李彦宏立下了明年量产无人车的flag,并且发布了两款产品:Apollo小度车载系统,和自动驾驶产品Apollo Pilot。看来,BAT对于入局智能汽车,是动真格的了。

相信不少人都在关心,在智能汽车的赛道上,百度、阿里、腾讯三家究竟孰强孰弱呢?从三场大会放的料,明眼人一看便知,作为AT的阿里和腾讯,由于进入时间较晚,更多停留在概念、愿景和战略层面,或者侧重于车机系统或智能网联应用,确实收获了大量的眼球,但还未有真正振奋人心的产品发布。而百度早在2013年就启动了无人驾驶项目,而后又直接All in到了AI和无人驾驶上,所以,我们看到百度落下的是实锤,宣布量产时间表,发布全新产品,更具实质性突破,相信不久就能抢先收割一波红利了。

诚然,对于一个全新的行业来讲,在入局的初期谈愿景、画大饼以提振投资人和行业合作伙伴的信息是相当重要的,但是进入赛道的第二圈,考验的就是量产化、商业化的能力,以及整体布局能否形成良性生态了。表面看起来,三家在这一领域上动静和架势都不小,但实际上,百度已经跑赢了一圈,率先进入第二圈的赛道。

阿里巴巴:跑得慢,且偏智能网联,热衷于将“电商基因”粘贴复制到车场景

拿阿里来说,在前几天的云栖大会上,阿里宣布原YunOS升级为AliOS,围绕和语音交互、人脸识别技术,涉足智能车载系统。会上,阿里曝光将携手斑马网络与神龙汽车达成战略合作,推出搭载AliOS的智联网汽车,首款车型将落地东风雪铁龙。按阿里对外的说法,智能汽车的愿景是要占据国内车机市场50%的份额,但并没有给出明确的时间表,稍微有些泛泛而谈。

可见,阿里在智能汽车领域,没有过多地将精力放到无人驾驶或智能汽车消费和营运上,反而更像是以往炒过的“车联网应用”的业务范畴。阿里干的依然是资源整合、智能网联的事儿,比如借助车机系统,用户加油可以快捷支付,智能选择自驾线路,便捷地寻找餐厅和旅游景点,同时配合云计算和人脸识别、语音控制等技术,进一步增强人车的交互体验。这种玩法属于生态“迁移”,将阿里旗下的支付宝、高德地图、众安保险、虾米音乐打了个包,挪到智能汽车身上。

但问题是,智能网联这套体系到底适合不适合汽车场景,暂时行业里还没有定论。过去几年很多家企业都在车机系统和大屏交互上寻求突破,但真正普及到用户层面的并不多,甚至还引发了汽车大屏与手机屏“抢注意力”的论战。说白了,阿里的优势在于多样化场景下的海量用户行为数据,智能网联则是把汽车看做一个新的场景,接入支付、地图、音乐、票务、旅游、保险、云服务在内的生态,到底这一玩法到底能不能行得通,恐怕还有待考证。

由于过多关注在车机系统和应用上,且在AI领域缺乏技术积累和高阶核心技术,阿里在自动驾驶领域没有着更多笔墨,布局较窄。虽然阿里也开始陆续接入合作伙伴,比如搭载AliOS的荣威rx5销量的确不错,但跟其智能车载体验的关联又有多高呢?或许噱头的嫌疑更大一些。但事实上,智能汽车最为核心的是要抓住开车场景下的痛点,自动驾驶才是真正颠覆汽车行业供需关系、商业逻辑的关键性技术。

总体看,阿里的步子还是慢了一些,还停留在讲故事、谈愿景的阶段。当然,这与阿里集团整个盘子过大、分支业务过多有关,智能汽车充其量只是阿里体系的一个重要板块而已,在电商、新零售、生活服务、海外市场等领域,阿里花费了远超过汽车板块的精力、资金和资源,很难在汽车产业上真正集中所有资源下沉进去。

腾讯:起跑晚、布局分散,短期突破难

相比百度、阿里,腾讯在智能汽车领域的玩法不太一样,而且起跑较晚,这一点与腾讯在AI领域的投入是同一个节奏,直到今年才开始成立AI实验室并招兵买马。所以腾讯在智能汽车板块上的动作有些匆匆来的感觉。在前段时间的腾讯全球合作伙伴大会上,腾讯宣布推出“AI in Car”系统,开放连接能力和生态资源,并与广汽、长安、吉利、比亚迪、东风柳汽五家汽车厂商结成生态联盟,输出智能语音、场景化服务、内容及社交服务,属于人、信息、场景、设备间的连接和交互。

这么看,腾讯的智能汽车玩法类似于阿里,胡子眉毛一起抓,所有的应用都往汽车里装,就差坐在汽车里玩王者农药了。当然,腾讯也开始发力自动驾驶,宣称原型车已经推出了第二代,但暂时还没有看到现场展示的实车或概念图。在广州车展上,腾讯与广汽合作,准备推出智能汽车概念车型iSpace,声称18年量产,但这可能需要打一个问号,从概念车到量产,一年的时间显然太短了。

况且,腾讯在汽车领域还有点“三心二意”,2015年与富士康、和谐汽车成立新公司“和谐富腾”,曾在造车领域炒得沸沸扬扬,还签订了“互联网+智能电动车”的战略合作协议,两年过去了,进展并不大,早被大众遗忘了。此前还放出消息称收购here的股份,最后同样以失败告终。这一次煞有其事地加速推进智能汽车战略,会不会又是烟雾弹?

在智能汽车版图上,腾讯画了一个大饼,但对外界来说,其实更希望看到的是细节。在关键性的自动驾驶方面,只听闻其声,不见实质进展。以至于有人猜测,腾讯的游戏太赚钱,微信太火爆,所以在自动驾驶上的诚意并不大。之前就有消息曝光,2016年腾讯在拉勾上发布了招聘自动驾驶工程师的消息,从招聘人数上来看,只是一个七人小团队。从开出的薪酬看,年薪甚至只是百度开的薪酬的一半。这放到家大业大的腾讯身上,就有些寒酸了。

当然,我们得承认腾讯在社交、娱乐领域的地位,比如QQ音乐、腾讯新闻、阅文集团、企鹅FM等内容服务相当丰富,还有微信、QQ这样的8亿用户体量的入口,在连接能力和用户体验上,可能要比阿里、百度更贴合汽车场景。一旦汽车应用普及后,腾讯的优势会表现出来。

此外,腾讯自从3Q大战后,在投资领域扮演着全能捕手的角色,从京东、搜狗、滴滴到美团点评,每一个大入口场景上都有落子。面向汽车行业,腾讯也有不少投资项目,比如最近10亿美元领投了蔚来汽车,威马汽车也有染指,甚至还购买了特斯拉5%的股份,积极布局新能源汽车领域。只不过,这些项目更偏财务性投资,整体布局有些凌乱,通过买买买的方式,可能为腾讯带来了少量的额外增益,但由于是独立公司,整合性并不强,存在各自为政的弊端。

总体来看,腾讯确实在加速布局智能汽车,因为起步晚了,所以现在开始“补课”,近期更是频频宣布新的动作,但智能汽车并不是互联网的轻资产玩法,腾讯的QQ、微信、游戏业务再强劲,手里的资金量再充足,可能都无法改变汽车产业重资产、长期投入的周期限制。

百度:布局早且深,已经形成生态协同,量产实锤不断

相比阿里、腾讯,百度在智能汽车赛道上介入时间要早得多,一开始就切入了自动驾驶,还从美国硅谷挖来了全世界人工智能领域的一众大牛,走的是典型的技术驱动路线,其核心技术是“百度汽车大脑”,包括高精度地图、定位、感知、智能决策与控制几大模块,通过车联网,车与车间、车与交通设施间互联,实现自动判断信号灯、道路、车辆等信息。这些技术是智能汽车“心脏”,远比应用层的整合更重要。

在自动驾驶领域,阿里、腾讯刚刚开始讲故事,印象中去年AT还对无人驾驶不感冒,百度早就已经投入了四、五年的时间。今年75日召开的百度开发者大会上,李彦宏还坐在无人驾驶的汽车上赶往北京国家会议中心会场,更早前的201512月,百度与比亚迪秦、奇瑞EQ以及北汽EU260展开无人驾驶车合作,还在2015年底与宝马一起完成了无人驾驶的首次路测,接下来近两年时间,开始在更多个城市进行实际路况测试。

1116日举办的2017年百度世界大会上,百度与金龙客车联合开发的第二代无人驾驶微循环车“阿波龙”出现在现场,融入了百度Apollo的自动驾驶解决方案,自动驾驶级别达到了L4级别,是全国首辆无方向盘、无油门和刹车踏板的原型车,支持自动化运营、公交式运营、出租车等多场景,成为百度世界大会上最受关注的产品。李彦宏还透露,将在明年实现无人车量产,明年7月底与金龙客车实现无人驾驶小巴车的小规模量产与试运营,并在2019年与江淮、北汽、奇瑞共同推出商用无人车。

从全世界范围来看,我们对比了无人驾驶领域十多家大玩家给出的无人车量产时间表发现,百度2018年的量产承诺是最早的一家,唯一能与百度比赛的可能只有通用汽车,后者称将在2018年生产数千辆无人驾驶汽车。相比,不管是Waymo、英伟达等科技公司,还是丰田、宝马等传统汽车厂商,都将2020年设为无人车产品落地的重要时间节点。可见,在无人驾驶的赛道上,百度已经抢跑了两圈,实车展示、无人车路测等落地的实锤不断。

而且在智能汽车领域,百度的规划要清晰得多,推进较为迅速,比如很早前就制定了三年开放路线图,并且如约按照时间表迭代发布了Apollo1.0Apollo1.5版本,还团结了智能汽车产业链上50多家合作伙伴,包括国内的奇瑞、北汽、一汽、重庆长安、长城汽车,以及国外的博世集团、大陆汽车和采埃孚等汽车供应商。相较,阿里、腾讯的AT两家在这一领域还停在试水阶段,远不像百度一样All in式的投入。从自动驾驶这件事也能看出,百度的狼性正在回归,是真正拿出决心在做,Apollo的发展速度超过了Google开源平台Tensorflow的同期速度。

总体看,智能汽车产业链的变革所爆发出的市场容量,远远超过单一互联网应用的机会,是牵一发而动全身的数万亿的business,既有自动驾驶的核心,也有汽车产业生态所延伸出来的出行、创新消费、汽车金融、二手车、智能汽车运营等细分赛道。在这一全新风口下,BAT已全面入局,吆喝声震天。表面上看各家实力割据均衡,但其实战略方向、玩法、深度应用等细节方面差距悬殊。从概念到落地,当智能汽车赛道进入PK的第二圈后,这种差距恐怕会表现得越来越明显。

2017-11-20

2016年云栖大会上马云宣布电商已成过去,新零售的时代即将到来开始,电商红利将尽、纯电商模式难以应对日新月异的市场形势,就已经日渐成为零售业界的共识。关于新零售的实现形式,从各大巨头到创业团队,很多人都在积极做出尝试,虽然交出的答卷各不相同,但向着线上线下一体化的方向而去,是顺应历史潮流、不可逆转的。

然而,近来却出现了逆潮流而动、为纯电商复辟的声音。在将生鲜电商每日优鲜的模式和新零售旗手盒马鲜生的模式做对比的时候,有观点认为每日优鲜的模式“更轻”,因而“成本更低”、“效率更好”,并引用数据计算,得出“每日优鲜是生鲜新零售领域更好的标杆”、“盒马向西、每日优鲜向东”的结论,实在令人瞠目结舌。

谁才是代表新零售“向东”的模式?在这种概念性的问题上纠缠过多于事无补。评判的关键在于,所谓的“更好标杆”究竟是否真的能够有效解决生鲜问题。不管白猫黑猫,连老鼠都抓不住的猫,总归不会是好猫。

前置仓成本更优?不妨也来算笔账

每日优鲜“前置仓+2小时速达”的故事确实让资本市场为之动容。其杀手锏就是前置仓,它以城市为中心建立分选中心,然后结合订单密度向社区渗透,形成半径三公里的圆形覆盖网。为什么会被媒体盛赞为“堪称精巧”,是因为每日优鲜宣称在这个距离尺度之内,运输冷链是可以被省略的,因此前置仓的成本是更优的。

如果前置仓能破生鲜电商的局,那么这个模式应该很快被应用起来。为什么没有跟风者呢?

据公开报道显示,每日优鲜在北京设置一个前置仓的成本约5万元,而日销售额可达3万元。看上去确实是一桩很美的生意。然而,只要稍一深想就能觉察其中的漏洞。一个前置仓的月成分=建仓成本摊销+人工成本+水电煤+第三方合作建仓分成。

首先以北京为例,算算建仓成本。每日优鲜称在北京建仓成本只要5万元。只要对北京的地租稍有了解,就会知道每日优鲜前置仓3万元的租金标准,在四环、五环的库房或许还有可能,但在目标人群集中的核心区域,这个价位就很难实现。虽然每日优鲜会选择“商圈和社区的偏僻物业”,但前置仓号称的优势就是“近”,如果过于偏僻,又如何能满足“三公里范围覆盖”呢?而且还要利用这个前置仓去实现冷链配送。

作为生鲜仓储,温控系统必不可少,并且365天×24小时都不能停。确如报道所言,这种前置仓改造“没有什么技术含量”,不会大幅增加建仓成本。但运维下来的水电费这种硬成本都是必不可少的。

此外,每一个前置仓平均需配3-4名员工,其中包括1名店长级别的管理者,整体算来,每日优鲜要支付给第三方的人工月成本就已超过了3万元。即使不含这部分水电煤成本,甚至还有一些第三方合作建仓的分成成本,每日优鲜的前置仓月成本就至少在8万元了。

用销售额支撑前置仓,每日优鲜如何实现盈利?

有没有什么方法能帮每日优鲜cover住高昂的前置仓成本,进而完成这一“精巧模式”的链路闭环呢?当然是有的,而且很简单——有足够的销售额。决定销售额的主要因素包括订单量和客单价,而订单量又和新获客量、老客留存量以及复购率相关。简而言之,想要维持一定的销售额,需要开拓新客、留住老客,让他们尽可能高频次、高客单价地复购。

这些条件,每日优鲜能否具备呢?一个字,难。

公开报道显示,每日优鲜目前完成了600多个前置仓,覆盖14座城市,而其中的一半,也就是300多个都位于北京。从公开报道中也可以获知,每日优鲜北京地区的日均销售额为3万元,客单价位于“黄金价格带的黄金价格点”75元,而订单数则在业绩最好的月份冲到了“近百万单”。

那么现在就可以简单地算个账了。让我们假设每日优鲜每个月业绩都特别优秀,都能有100万个订单,那么每天的订单数就是3万单左右,平均到北京的300多个前置仓上,相当于每仓每天平均接单100个,乘以客单价75元,得出每仓每日的平均销售额:7500元。这个数据和报道宣称的日进3万不match嘛?

再来看看利润。每日优鲜称去年7月,每日优鲜北京仓库布局2小时极速达的时候就盈利了,到了今年8月份在全国一线城市已经实现整体盈利。对于生鲜电商来说,这也算是传奇了。

虽然生鲜是众所周知的高毛利商品,不过,即使按照每日优鲜宣称的客单价峰值75元/单,30%的毛利算,每单的毛利润是18-23元。而反算一下成本,按照8万左右的建仓运维成本,每单需要承担的前置仓成本在8元左右,再加上12-16元分拣和配送成本,即使按照6%-8%的损耗来算,也要承担4-6元,再加上至少5%的第三方建仓合作分成4-8元,每日优鲜的每单成本要到28-38元。这样算下来每日优鲜2小时速达的净利润是负10-15元。如果上述计算没有纰漏的话,每日优鲜绝大部分的前置仓可能都是亏损的。

每日优鲜错在哪里?错把落后模式当先进

每日优鲜显然也清楚,前置仓的巨额亏损状态不是长久之计,尽快提升订单量和客单价事关生死。但是缺乏对供应链和货品本身的把控能力,让每日优鲜的用户留存率非常堪忧,用户奔着补贴而来,不补不买。因此他们不得不采取大力度的打折、满减等营销活动来维持订单量,像“9980”这样几乎相当于“白送”的活动,每个月都能见到好几次。

持续不断的高额补贴,不仅反映出每日优鲜在用户拉新和留存方面的深重焦虑,而且进一步恶化了每日优鲜的成本结构,让它不断陷入“用投资人的钱烧GMV数据”的漩涡。

巨额亏损或许不是最致命的问题,一种商业模式要跑出来,烧钱是必经之路。但真正的问题在于,钱烧完了之后,这种模式真的能跑出来吗?或者说,这种模式真的具备“跑出来”的潜力吗?

要回答这些问题,就需要回过头来重新对比一下盒马鲜生的模式了。声称盒马模式要“向西”的观点认为,盒马的模式重、成本高、复购低,因而不敌更“轻”的每日优鲜模式。每日优鲜是否“轻”且“轻得有效率”,通过上面的计算已经不难得出结论;但事实上,将视线引导到轻与重的问题上,这本就是偷换概念。

因为这场模式之争的关键根本不在于轻或重,每日优鲜模式相对于盒马鲜生而言,最本质的问题在于——它始终是一种传统电商模式,至多是经过了包装的传统电商模式,而传统电商模式用于解决生鲜问题,已经被各种实践证明并不可行。这种模式不仅仍负担着电商的高昂获客成本和高昂物流成本,还人为地用前置仓这样一个中间环节,无谓地增加了一次货品搬动。刘强东曾说过,“减少货物的搬动次数就能提高效率”,而每日优鲜的前置仓模式,恰恰是背道而驰。

或许是察觉到了问题,每日优鲜近来动作频频。推出会员制、布局无人货架等等,试图寻找新的出路,这些策略是否能顺利起效可容进一步深入探讨,但是单纯从时机和团队能力上来看,作为一个纯电商基因的团队,如果仍然坚持要做持续亏损的前置仓生意,每日优鲜转身的想象空间就已经非常有限了。

2017-11-13

虽然我们口口声声称已经不再关注双11所创造出来的GMV数字了,但打脸的是,几乎所有舆论依然聚焦在数字身上,不仅媒体用放大镜盯着看,所有参与的品牌更是围绕着交易数字“大做文章”。当然,这本无可厚非,因为双11这个“爆款”究竟有多强,量化的数据最直观,最容易感知到。但除了数字外,我们更应该思考的是这场一天时间内所完成的“集体式商业运动”“质”上的变化,以及天猫双11所托起的全新商业“经济体”,在企业、人员、用户及全球资源大协同背景下,究竟勾勒出了一个什么样的未来?

1682亿元揭露出来的新现象

先来看一眼天猫双11所创造的奇迹。今年双11刚开始3分钟,交易额就达到了100亿元,到下午130949秒,一举超越了2016年全天1207亿元的纪录,最终天猫双11全天交易额定格在1682亿元上,同比增长了39%。这个增速远远超过了电商行业的平均水平。不少人慨叹,天猫双11都到了第九个年头了,依然这么强劲,有些出乎意料。而且数字背后,今年天猫双11揭露出了一些新的现象。

首先,从去年开始,人们对双11的感觉,似乎是变“淡”了,不再是茶前饭后的谈资,所以对天猫双11能不能创造出惊人的新纪录,外界是持保守观点的。而且普遍观点是,作为网购狂欢节的双11,推动电商普及的历史使命已经完成了,因为网购已然成为人们的一种日常生活方式。但事实上今年天猫双11所表现出来的景象并非如此,身边一些朋友“剁手”的劲头甚至超过了去年,买买买的动力仍然强劲,所购买的商品组成也发生了转变。正是这种强劲的购买力,才造就了1682亿元的新奇迹。

其次,与去年比,今年天猫双11交易额大幅增长了39%,订单量、支付集中度等压力巨大,但体验上却没给任何吐槽的机会。数据显示,天猫双11当天,无线成交占比达到90%,支付宝支付笔数突破14.8亿笔,同比增长了41%,支付峰值达到了历史性的25.6万笔/秒,是去年的2.1倍,产生的物流订单量为8.12亿单。这些都是过去所无法想象的天文级数字,去年体验上还存在偶尔卡顿的现象,在这种高并发的情况下,今年体量大幅增长后,却丝毫没听到过用户的吐槽,这确实有点意外。而且目测后续的物流配送体验同样会有很大的改善,爆仓、配送点瘫痪等现象可能不会出现了。这只能说明,阿里所构建的IT、物流等底层基础设施越来越扎实了,能支撑起更强大的体量。

最后,虽说1682亿元的GMV交易额已经相当逆天了,但这只是体现在线上天猫平台上的交易额,还没算上线下参与天猫双11的实体门店的交易额。的确,“破界”是今年天猫双11较为突出的亮点,打破了诸多的“边界”,这些界限包括国界、线上线下、多零售业态等。去年,天猫双11也打通了部分线下实体零售店面,但数量要小很多,仅仅是阿里所能覆盖和调动的有限资源。去年更像是线下种了一份“试验田”,协同的效应不够明显,但今年就不同了,智慧门店、天猫小店、村淘点等同时引爆,在许多商场、超市里,天猫双11的身影越来越多。这说明,线下零售业参与的积极性提升了,形成了自下而上的自驱力。

天猫双11是一场社会化大协同运动

如果注意阿里和马云今年的一些动作会发现,eWTP(电子世界贸易平台)是今年阿里强攻的概念,朋友圈早已不限于国内了。据说,马云去年飞行了800个小时,今年预测飞行要超过1000个小时,忙不迭地拜会各国总理、总统政要,推销阿里巴巴的全球贸易新理念。初步统计一下,马云的“全球旅行”足迹遍布全世界,从美国、马来西亚、澳大利亚到意大利、新西兰、比利时、哈萨克斯坦、墨西哥、泰国、加拿大、肯尼亚,甚至最忙的时候一天往返三个国家。马云如此奔波,实则是为打破全球贸易“国界”之别,并深刻地反映在了今年的天猫双11身上——掀起一场全球化的大协同运动,颠覆“时区”限制,让全球在这一天只有一个“天猫时间”。

除了打破国界外,从今年天猫双11表现出来的几个数字看过去,能看到更多国家、产业、企业、从业者、消费者间的“大协同”,所调动起的资源数量、广度,在全球商业史上都称得上空前绝后。

一是全球“共振”,参加今年天猫“双11”的14万品牌中,有6万的国际品牌,占了40%以上的比例,他们销售的商品有1500万种,从LVMH、雅诗兰黛、SMCP等全球时尚奢侈品,到智利车厘子、加拿大北极贝、马来西亚燕窝、泰国大米等生鲜特产,覆盖了全世界各个角落大大小小的品牌商、企业和农场主。从北美、欧洲到澳洲、东南亚,全世界都在参与天猫双11。以往,全球任何一个网络购物节都没有做到这一点。这得益于马云在全世界由上而下的推动,海外本地品牌面对庞大的中国市场,没有理由不重视。在天猫双11创造的1682亿元的盘子里,有5家品牌销售额超过10亿元,有17家过5亿元,157家突破1亿元。

二是线上线下“共振”,今年天猫双11期间,不仅是天猫平台,全球52个线下核心商圈一同参与,覆盖了100万商家,10万家的智慧门店,60万家天猫零售小店,3万家“天猫优选”村淘点,覆盖了超过1亿的消费群,打造了一个真正立体化、全面覆盖的零售体验。

三是协作规模,阿里提供了一个舞台,参与方唱主角。数据显示,天猫双11背后影响了6500万制造业工人,涉及批发、零售环节的1.2亿关联就业者,300万的快递大军,以及超过1000万的服务支持人员。如果考虑到阿里平台上的中小商户、特色农户,支撑阿里体系运作的工程师等技术保障人员,至少有超过2亿2000万人直接或间接为天猫双11服务,占到了中国劳动力人口总数7.7亿的29%。当然,如果把京东、苏宁、唯品会等同行平台的带动纳入进来的话,恐怕这个比例还要高出很多。

对普通消费者来说,可能双11还仅仅只关系到自己如何“剁手”,如何能淘到好货,感觉与往年比变化不大,只是商品种类更丰富了,但实际从内核看,天猫双11正在完成一次大的“跃迁”,跳转到一个“全球大协同”的新时空里,并塑造出了全新的虚拟“经济体”,其“共振”的广度、深度都得到了扩展。所以说,很多人总习惯拿京东与天猫双11GMV数字对比,其实两者完全没有可比性,天猫双11在“质”上升级后,覆盖范围进一步延展后,明年还会有更大的爆发。

“大协同”背后昭示出了商业的未来

如果将天猫双11看作是一个“事件”,这种协同的规模、参与人员数量、所调动资源的体量,是任何一个国家、产业、企业所难以实现的,但如果你仅仅认识到协作的层面,片面地认为阿里只是搭了一张全球贸易平台的大网,并在天猫双11引爆而已,那就太低估马云的眼界了。资源、人员、企业的协同只是外界看到的表层现象,马云更看重的可能是商业的未来,天猫双11这一商业历史上的“超级工程”或许只是第一步,全球贸易大贯通的“设计方案”,以及未来商业文明的演进路径,才是马云要去的终点。

大协同构建了面向未来商业覆盖全球的基础设施,涵盖了数据、物流仓储、支付等各个环节,一旦成熟后,智能化、物联化将深刻地改变商业的运作机制和协作规则,让全球资源配置更高效,让消费者能享受到更便利、无处不在的服务。

数据层面,未来商业一定是靠数据“能源”来驱动的,天猫双11既创造了惊人的交易额,但积累下来的更重要的资产是“数据”。天猫双11覆盖全世界6亿消费者,根据消费行为和用户画像,反过来优化品牌端的供应链、制造资源,帮助海内外的企业转型升级,会越来越离不开阿里这个全球最大“经济体”的赋能;物流仓储层面,这是双11所构建的商业基础设施中较为核心的一环,阿里打出的口号是“24小时货通全国,72小时货通全球”,今年天猫双11的触角已经延伸到了海外,从产区到仓储、物流,各个链条完成了闭合。相对来说,云计算、支付等能力的进步要容易一些,不需要物理世界里的连通和协作,周期能大大缩短。

从远古采集时代、农业社会到工业社会、信息社会,乃至未来全球连通的商业新时代,协同、协作一直是推动人类、商业文明进化的关键动力。今年天猫双11已经在全球协同上迈出了第一步,勾勒出了一副全新的画卷。如此来看,已经走过九年的天猫双11绝不是一些人眼里的“终点”,只是初期的使命完成了,但阿里为双11赋予了全新的意义,更像是一个“再生”的起点。相信其背后所代表的社会化大协同和商业文明演进的力量,对中国、世界的意义,对商业的未来发展,影响都将是深远的。

2017-08-05


继无人机、无人送货车、无人驾驶火爆之后,无人值守的技术和概念又在零售行业引发了一阵飓风。今年7月,无人超市首次现身杭州淘宝造物节,随后无人彩妆机纷至沓来。84日,英国《金融时报》报道了阿里巴巴的汽车自动贩卖机,称买车像买饮料一样方便,并预测这会成为中国未来的新消费主义。

阿里就如南美洲亚马逊河流域热带雨林的那只蝴蝶,扇动了几下翅膀,结果两周后,就在零售行业刮起了飓风。目前来看,这一零售的新玩法不仅在传统品牌商层面引发了“强烈兴趣”,更被认为有望为未来线下的便利店等传统零售业态增添新的想象。抛开现象看本质,在这轮无人零售概念大潮涌动的热闹背后,阿里创造了一个新牌局。而比这个牌局更深层次的是,阿里隐藏在后面的这张构建新零售基础设施的底牌。

无人“终端”蹿红,并非是一日之功

在传统零售业态中,不管是连锁超市、商场,还是深入腹地的社区店、便利店,往往都有人工值守。服务员会推荐商品、品牌,更新货架和陈列,而收银员会负责支付、结账等操作。但在无人零售店里,智能化的机器和设备开始接替服务员的角色,一切人工都不存在了。

以阿里推出的无人超市为例,顾客通过手机淘宝扫码,获得电子入场码并进入门店,手机就可以放包里了,挑选好商品后,离店前会通过一道“结算门”,系统自动识别商品定价和数量,完成结算、离店,全程无人收银。

相比,无人彩妆机更像是自动售货机。在天猫彩妆周亮相期间,这台机器不停歇地运转了三天,每天扫一扫体验无人购物的队伍排到十米开外,一台机器单天售出的口红相当于线下专柜一周的销量。操作体验上,彩妆机与天猫后台软硬件数据接口打通,会员系统对接后,用户扫码下单并付款,口红就自动从贩卖机里出来。当然,更厉害的还有无人汽车自动贩卖机,买车人只要按下按钮,提车灯亮起,一辆崭新的汽车就会出现在眼前。

这些神奇的体验听起来很不可思议,但其实罗马没有一天建成的,无人“终端”并不是突然冒出来的应用,而是循序渐进的产物。一方面,人脸识别、商品识别、RFID码、移动支付、大数据、IOT物联网等技术的成熟,以及技术本身成本的降低、应用的普及,为无人零售终端的落地奠定了基础,没有前面的因,也就没有了后面的果;另一方面,传统零售的日子不好过,成本高企,效率低下,一代鞋王百丽卖身,李宁等大牌纷纷关店,旧的零售业态正处于变革的前夜,更愿意拥抱新生事物。这时,无人零售接过接力棒就顺其自然了。

如此来看,阿里无人“终端”迅速蹿红,并得到品牌商与传统零售业的追捧,也就并非偶然现象了。

无人零售改变的是内核,代表先进生产力

当然会有人说,无人零售玩概念和噱头的成分更大。虽然各地街头开始冒出不同名目的无人店铺,亚马逊也在无人零售店Amazon Go业务上跃跃欲试,投资机构更是涌入进来,视无人零售为又一轮的革命,虽说无人零售恐怕短期内无法落地成为主流,但无人零售背后的“内核”,代表的是先进生产力。因为作为新零售的重要表现形式,无人零售最关键的一点是重新解构和定义了零售,完成了对零售全链路的数字化改造,最终实现了零售成本、效率、用户体验等层面上质的提升。

这就是人工智能、大数据、物联网等科技给零售业赋能所产生的必然结果,不仅提升用户交互体验,更让零售链条上的人、货、场三个要素可以高效对接在一起,并相互作用,构成一个以满足用户需求为中心的全新生态环境。这种质的变化体现在三个层面:

首先是供应链的重构。熟悉传统零售模式的可能都清楚,链路的复杂、冗长,不仅导致货品周转效率较低,还存在先天性的单向回路的缺陷。也就是说,品牌商生产出商品,通过仓储物流系统,输出到全国各地,但这并非来自于用户需求的反馈,而是经验所至。但无人零售模式由于实现了用户、物流、支付等环节的数字化,具备了快速响应、逆向反馈的能力,就可以为用户定制化产品,并根据用户偏好,向所在的区域精准供货。这将大大降低库存量,减少资金占用,解决了零售的第一大难题。

其次,零售是由人、货、场等商业要素组成的,无人零售模式对三个要素进行了重构。比如同样是彩妆店,无人彩妆机占地面积更小,但坪效提高了数倍。而且由于用技术替代了人工,大大降低了运营成本。节省下来的成本就可以降低产品价格反哺给消费者,行业竞争力自然比传统零售模式高出一截。这一点表明,无人零售店改变了生产关系,解放了生产力,代表了更先进的零售业态。

最后,无人零售模式重建了品牌商与消费者的新连接关系。过去,品牌商与消费者间存在着一堵墙,品牌商是卖货的思维,无人零售业务模式的出现,不仅推倒了这面墙,还将用户运营推到了核心位置上。比如自动售货能产生真实的订单和交易数据,他们喜欢的品牌、品类、商品数据可以实时获取,能帮助品牌商更全面的了解消费者需求,以个性化、智能化的沟通方式,与消费者建立高频、紧耦合的连接。但在过去,消费者与品牌商被传统零售渠道的“黑匣子”割裂在了两边,新的零售生态则解决了这一问题,完成了品牌运营、消费者关系全链路、全周期的行为闭环。

所以说,无人零售模式是传统零售数字化的过程,是一种更高维的零售形态。对零售链条上的所有参与者来说,每一家都需要重新找到自己的位置,否则结果就是被挤出局。近年来,家乐福、沃尔玛等商超,以及传统百货商场的式微,恰恰说明了这种变化。

阿里的目标,开创零售新商业文明

说白了,在零售业态变革的拐点上,过去成就你的优势很可能会成为创新的包袱,最终将你埋葬。这表明一个道理:没有一家企业可以永恒不变,你自己不改变自己,就会被别人碾压过去。这并不是危言耸听,稍微梳理下各个行业的发展史,都能找到这样的影子。同样,马云提出新零售理念后,又抛出了无人零售的大招,都在试图抓住新一轮的变革机会。

那么,最终谁能吃定无人零售的红利呢?其实,答案与吃相、玩法和资源布局都相关。目前来看,传统零售业背负着包袱,完全依靠自身掉头比较困难;而单一的电商平台仅仅承担了销货的角色,无法深入到全链条的各个环节,也没有实力主导这一变革。

相比,在新零售、无人零售概念和现象背后,阿里布下的棋局要大很多,构建的是新零售的未来基础设施。而这也与阿里一贯的开放、平台打法一脉相承。目前来看,阿里只提供新零售、无人零售的基础设施,更强调共赢合作的平台生态,如阿里输出无人零售的解决方案,但永远不会下场子去单干,仅仅提供支付、大数据、用户运营、品牌营销等能力模块,为创新零售业态的合作伙伴、品牌商赋能。所以说,阿里很聪明,也明白,只有创造多赢局面,最终自己才能赢。

之前阿里频频布局线下实体店,做大物流、支付系统,如今回头看,可能马云早就预料到了有这么一天。2016年,阿里投资盒马生鲜,建立了新零售“人、货、场”的样板间;201611月,阿里21.5亿元入股三江购物;今年1月又以177亿元收购银泰百货,四个月后大手笔入股百联集团。这一系列的动作更像是为新零售破局布下的先手,为推动传统零售门店升级,奠定了基础。此外,阿里在物流仓储领域持续加码菜鸟网络,蚂蚁金服的支付宝不断创新,探索更便捷的支付体验,都成了新零售的注脚。

当底牌掀开后,所有人才恍然大悟,阿里打出无人零售牌,并非偶然,更不是玩玩噱头,而是有备而来。而之所以说无人零售靠谱,也需要澄清一个误解,无人零售不是消灭工作,而是解放高强度的重复性劳作,让服务更高效。随着中国人口红利的消失,劳动力素养的提升,无人零售其实创造了新的工作希望和机会。这么看的话,无人零售的棋局和未来前景的确越来越清晰了。

2017-06-28

如今,互联网下半场的论断早已烂大街了。微观层面看,确实用户增长红利消失后,创业者的机会少了,成本将高企,但从宏观面去考量的话,下半场后又意味着什么呢?实质上会有两股力量从PK走向交融:一股是巨头的打法会变,共享、赋能要远远比打倒对手更重要;另一股是行业里的开发者、创业者等依附力量,他们过去还可以野蛮生长,但以后要学会从平台汲取营养,学会做寄居蟹。

627日,继推出大鱼号后,UC又抛出了光谱计划推出UC开放平台(http://www.open-uc.cn/)。何为光谱计划呢?用UC的话讲,旨在赋能同业者,开放UC在内容分发体系和浏览器核心技术生态,涵盖内容、大数据、商业变现及UC浏览器内核等层面。这其实就是互联网进入下半场后的一个典型打法——新竞合法则。

没实力玩平台和生态,就要学会做寄居蟹

行业环境发生改变,任何人都无法忽视。下半场后,产业生态和产业链上下游的合作关系会逆转,开启一个无边界的时代。这种认知上的升级相当重要,甚至比拿到一轮融资、打赢一场大仗更决定成败。而要想运用这种思维,首先就需要认清新时代会出现的三种新现象:

首先,上半场是赢家通吃的打法,竞争大于合作。由于移动互联网增长释放出了巨大的红利,各家都能从中找到自己的生存空间,但进入下半场后,不同领域的势力范围已圈定,各家的护城河会越挖越深,你如果想把触角延伸到别人家地盘里去,从零开始做,难度会变得越来越大。这就会催生出新的产业协作秩序,会出现明确的分工协作的现象,由专业的人干专业的事。

其次,互联网大佬们之间比拼实力,不再仅仅看哪家用户体量大,哪家平台创造了更高的直接营收和利润,而是要看平台的生态实力、开放度和亲和力,以及开放和分享所形成的外延价值。说得更通俗一些,你不要只做一棵参天大树,而是要孕育出一片森林。这一点上,阿里的马云最有话语权,因为阿里从一开始就是玩生态和基础设施长大的,淘宝、天猫、支付宝、阿里云等都走了这样一条路。

最后一点,创业者需要扭转思路了,不要总想着找个颠覆的机会去改变世界,因为流量成本、开发成本日益攀高,商业变现变得越来越难,创业者一味地在前线厮杀,不懂得顺势而为,很容易四处碰壁,或者等不到黎明就意外阵亡了。对创业者、开发者等依附力量来说,如果没实力玩平台和生态,那么就要勇敢地学会做寄居蟹。

UC为什么会推“光谱计划”呢?就是因为看到这些变化。谁能认识到这种变化,就能以平台、生态之名收编市场,攒小舢板成大旗舰。你在帮助更多人成长、赚钱的同时,才能获得更大的发展空间。

内容是标配,开发者只需做好产品的事

字面上理解, UC的“光谱计划”大有佛光普照的寓意。但对于平台方来说,并不是你手里攥着大把用户,成为入口了,然后就只需等着“宾客”上门了,还需要找准开发者、创业者及产业链上下游的痛点,形成开放式的模块和组件。

这有点像PC时代的操作系统,提供通用的开放接口,即插即用的操作环境,以及更具友好性的第三方支持。这一次,UC对外免费提供信息流的内容分发、变现组件和浏览器内核技术的定制化服务,要做的就是类中间件的“系统”。其中最关键、普适性最强的就是内容。

为什么选择内容分发进行开放呢?道理很简单,内容已成为全行业的标配,是一个通用性的“插件”。对开发者来说,开发一个APP,不可能自己去搞定内容生产、分发和变现,这样就有点“不务正业”了。如果有第三方能提供一套现成的内容、变现的体系,既能躺着赚钱,又能通过内容,提高产品用户的活跃度,显然是一箭双雕的好事。

恰恰,UC干这事有自己的优势。从内容生产端来看,今年3月底,阿里文娱大鱼号抛出了20亿元扶持内容创作者的计划,做大内容生产端。如今UC有超过50万的内容提供方,覆盖了机构媒体、自媒体、独家版权资源以及明星号等丰富内容,并提供了“一点接入,多点分发”的统一分发平台,打通了优酷、新土豆、UC三大入口平台。对内容创作者来说,你无法拒绝,对UC来说,可以获得源源不断的内容。

内容分发方面,建立在大数据基础之上的精准分发推送体系是重要抓手,但高度依赖于数据量。UC是国民级应用,13年积累了庞大的浏览、阅读、搜索数据,同时还打通了神马搜索、淘宝天猫、高德地图、微博、豌豆荚及PP助手等产品,数据上覆盖了搜索、电商、视频、地图、社交、应用、游戏等多应用场景,算是国内互联网行业里丰富度最高的数据矩阵。而有了数据后,就能对用户准确画像,才能谈得上机器分发和推荐算法的精准性。

最后一点就是内容的变现。UC除了把内容输出给第三方外,持续性的收益更是开发者关心的。阿里广告投放体系中有超过100万的广告主,可在不影响用户体验的情况下,在信息流页面中嵌入广告位,实现商业变现。这一点类似过去的广告联盟体系,只不过内容形式更多样,大数据和用户画像能力更强劲了。那么,开发者能获得多高的收益呢?去年阿里妈妈公布过一个数字:媒体分成超过100亿元。

结束各自为政的战斗,为手机厂商赋能

如今,独立内容平台的机会正逐渐消失。而除内容外,整个行业的技术研发成本也变得越来越高,哪怕你花大价钱沉下心“憋”出一个产品,还需要后续的用户运营和持续迭代,成功的几率会越来越低。不换个思维模式,很容易成为一个“坑”。

手机厂商就是一个相当典型的场景。过去一两年,手机厂商具备了一些互联网思维,除了APP的装机收费外,他们也开始玩应用商店,做自主的信息流、浏览器的产品,想能突破硬件思维,探索服务和广告的新业务模式,但实际上因为缺乏资源,应用产品开发、用户运营经验不足,结果都铩羽而归。

UC这次对外开放浏览器U4内核技术架构,抓住的就是这个契机。

一方面,在用户体验上,UC能帮手机厂商加分,不至于被用户吐槽而影响手机销量。比如使用U4内核后,首屏打开时间快了24%,流量消耗能节省16%,耗电量节省30%UC在浏览器基础上还开放了云端服务,在页面转码、广告过滤、防劫持方面提供帮助,并推出了视频插件阿波罗,支持小窗播放、独立进程解码、26+视频格式,缓存速度比系统自带提升50%,崩溃率降低了60%;另一方面,UC浏览器内核技术还可以绑定上定制化的信息流服务,帮手机厂商在卖硬件之外,有一块不菲的广告分成收入。对手机厂商来说,何乐而不为呢?

此次,UC推出大鱼号计划后,再一次抛出“光谱计划”,形成了开放赋能的闭环。这一举措很好地继承了阿里的生存哲学。马云一直强调平台理念,电商发展时代,喊的是“让天下没难做的生意”的口号;互联网下半场后,UC扯起“让天下没难做的开发”的大旗。道理都一样,玩的是基础设施,还是水电煤气的商业逻辑。

相信,这种互联网下半场后的新竞合法则,会成为接下来很长一个时期的主流商业观,UC的“光谱计划”仅仅打响了第一枪。着眼大局,我们呼唤更多开放式的举措,这不仅能让行业内资源配置更高效,避免过多的重复性竞争,带领行业从粗放式向精细化升级,更将主导下一个时代,进一步改写行业的竞争格局。

2017-06-22

从新兴到主流,任何一个行业都会经历这样一个阶段,在不同阶段,就会出现特定的现象。门户网站沦为传统媒体,电商行业也正在成为基础设施,皆如此。每年都撩拨用户神经的“电商造节”也经历着这样的蜕变,电商早不是什么稀罕事,购物节也早已为人们所接受了。在这一背景下,如果还一味地去比拼“电商造节”的交易额和影响力,恐怕就有些不合时宜了。

618日,京东618年中购物节交出了一份成绩单,从61日到618日,京东全平台交易额达到了1199亿元,这是京东第一次公布618购物节的GMV交易额。往年,京东只会透露订单量和移动端交易占比的数据,从来不公布交易额。而今年突然风向大变,京东不仅对外公布了交易额,还“特意”强调了这一数字。那么问题来了,京东为何这么做?背后的意义又有多大呢?

京东太想在购物节上打场翻身仗了

其实可以回顾一下腾讯与新浪当年的门户之争,新浪开创了门户新闻时代,并长久坐到了老大的位置上,还成为中国网络新闻标准的制定者。而后腾讯以拥有数亿用户的QQ为发力点,与新浪较劲,并喊着超越新浪的口号。但结果如何呢?腾讯的门户网站最终在流量上的确超越了新浪,但门户时代也跟着终结了,这种超越变得没有太大的意义。

同样,在电商造节上,京东太想在购物节的战场上打场翻身仗了。一直以来,阿里创造了双十一,辉煌了数年,去年交易额定格在了1207亿元。而后京东618、唯品会419、国美418全零售购物节等纷纷跟随,希望能创造第二个双十一。其中,京东618的野心最大,每年都憋足了劲,试图扳回一局,改变长期被双十一压制的局面。这一次,京东抛出1199亿元的数字,恰恰是在为其电商年中购物节的坐标系“奠基”。

为什么这么说呢?其中有两点支持这一论断。

一是,1199亿元的数字有些“模棱两可”。从公关的角度看,这是一步好棋,媒体喜欢看热闹,难得有这样的噱头。但另一方面,当京东公布了1199亿元交易额数字时,很多圈儿里的人认为有点故意“偷换概念”,给人造成一种京东618当天交易额达到1199亿元的表面印象,但实际上,这一数字是从61日到618日的18天订单交易额的总和,并非是618日一天的交易数据。可能圈儿里人明白这个统计口径,但对老百姓来说,很容易将这一数字与去年阿里双十一的1207亿元等量齐观。

二是,细心的人会发现,京东在618前夕就联合21世纪经济研究院重磅发布了一份《中国电商大促新趋势报告:品质、科技重塑狂欢节》的报告,报告指出电商大促呈现出需求个性化、场景多元化、关系参与化的3P新特点,但这并不是重点,报告将年中(京东618)、年终(阿里双十一)两大购物节放到同样的地位上,这才是报告更希望传递出的观点。

有观点认为,这只是一个铺垫,因为这份报告是在525日对外发布的,而不是618结束后的定调和总结。而且京东今年618一开始就改名为了“年中购物节”,可见,在尚没有交易数据的前提下,京东很早就设定了占据电商大促年中购物节制高点的戏码。之所以这么做,是因为虽说各大电商平台也都积极参与618,但与双十一的品牌号召力和社会效应相比,其还相对较薄弱,但如果在年中购物节点上卡位成功,就很容易与年底的双十一构成双极局面。

都是GMV数字惹的祸,机构站出来质疑1199亿元

其实对“电商造节”的态度,外界褒贬不一。无论是用户还是品牌、商家,几乎是又爱又恨。网购节能为各大品牌带来切实的经济利益,通过降低商品价格,能减少存库和商品挤压,创造新的销售机会,带来了改变市场竞争格局的新变量;但另一方面,购物节也滋生了诸多的阴暗面,比如价格欺骗、刷单现象频出,商家被强行降价,赔本赚吆喝等。今年618期间,类似的桥段依然重复上演着。

一句话,透过现象看本质,很大程度上仍然是GMV数字惹的祸,即拿GMV来说事,冲高交易额。今年京东618就极力烘托1199亿元的数字。不可否认,这的确让京东在舆论上占据了主动权,但一味追求交易额就容易出一些“尴尬”的情况。

621日,《中新网》报道,就京东618放出来的1199亿元的交易数字,中国改革发展研究院经济所所长匡贤明提出了质疑,他认为,京东618披露的交易额数据有待商榷,若乘以根据京东财报所推导出的真实交易额比例44.7%,得出真正成交的数据只有约536亿元,与京东对外披露的1199亿元差了一半多。

对于这一质疑,人们很容易联想:肯定有人吃不到葡萄说葡萄酸,故意给京东找茬。但仔细研究一下发现,536亿的数字背后有一套比较严密的推算逻辑。根据《中新网》报道,京东618战报业绩中特意标注上了“行业口径”的字眼,注明这是61日到618日的下单金额,包括了下单未付款即未实际成交的部分。而按照京东2016年财报数据,全年自营收入为2377亿元,自营占比是56.6%,推导出全年真正付款金额为4202亿元。但财报数字按“行业口径”统计,交易额则为9392亿元。由此得出一个结论:真实交易额占比为4202亿元/9392亿元=44.7%。如果按这一比例来考量今年6181199亿元的数据,推算真实成交额为536亿元。这样的推理,看着貌似让人无可反驳。

而且,这种打折扣的事儿不仅体现在交易数据上,在无人机配送、公关传播等各个层面,都透露出了京东对做大618年中购物节的“渴求”。比如京东公关猛推的《618,1199亿狂欢背后是,京东员工彻夜加班、数十盆小龙虾、和….(看哭了)》一文中,一张广泛流传的“京东大楼人山人海”的图片,实际上并不是京东总部,而是去年天猫双十一当时的景象,图中还隐约可见天猫的猫头LOGO,结果就被当成了京东618的热闹景象;“当然员工奋战一线,后勤一定跟上,阿里人准备的各式各样的美食,吃吃吃。前方高能预警,哔哔哔~”一句中,更是抄袭得连“阿里人”几个字都忘了换。有网友讽刺:这是京东618在向阿里双十一“致敬”。

GMV数字之争可以休矣

商场竞争如战场厮杀,在互联网嘈杂的竞争环境下,各家都会使出浑身解数。如果真如外界推测,京东618玩一些小动作,搞出一些竞争招数,本也无可厚非,但我们是想从中去揣摩下京东这么做的心理和背后的理由,其中最大的原因可能还是京东有点着急了,急于在新零售的版图中“上位”。

首先,京东一直在讲品质消费、平台升级的理念,但这些只是吸引品牌商家入局的“故事”,有些看不见摸不着。此次618期间抛出1199亿元的交易额数字,才更有说服力,是在向商家亮肌肉,希望带更多的品牌一起玩。目前看,京东虽然在3C的手机、数码、家电领域暂时占优,但在生鲜、服饰、家居家装等品类上始终未能成功突围,这已成为京东继续保持高速成长的天花板。而京东只有气势上与阿里双十一比肩,才能赢得品牌商的倾斜,所以才唱了这么一出戏。

其次,京东自建物流确实有先发优势,在配送速度、客户服务体验方面比四通一达强不少,但也并非没有危机感,因为阿里的菜鸟联盟正试图瓦解京东自建的物流仓储配送体系。面对这样的局面,京东打出了迷踪拳。今年618期间,京东大秀配送无人车、无人机、分拣机器人等黑科技,但真正懂行的人明白,这些只是贴标签的概念型产品,面临着政策、安全、成本等诸多障碍,不仅短期不会落地,而且对提升物流效率、降低成本也暂时起不到立竿见影的效果。

最后一点,刘强东对零售本质的认识虽较到位,无论是之前的“十节甘蔗理论”,还是对成本和效率的追逐,这些都没有错,但京东的局限也在此,过于限制在了单一平台和零售的产业链上了,反而在格局和平台生态构建上很难与阿里相提并论。比如最近阿里又入股了联华超市,之前投资三江购物、银泰百货、苏宁等传统零售企业,蚂蚁金服更是在支付场景领域频频落子。相比,京东在入股永辉超市、联手沃尔玛后再无什么声音,在生态构筑上,京东与阿里还存在较大距离,这是一个事实。

这么看的话,虽说京东在今年第一季度终于盈利了,但在未来新零售的布局上,京东还有很多功课要做,视野上应该更开阔一些。在顶着这么大的竞争压力下,今年京东618期高调抛出1199亿元的数字,更像是对内对外的一次呐喊和信心提振。因为刘强东也明白:恐慌有时远比面对面的竞争和厮杀更加可怕。

2017-05-23

看马云布道听李彦宏预测,如果说互联网行业有什么令大部分人都期待的事情,这两件一定会高调入围。

以李彦宏为例,每一年的百度联盟峰会上,李彦宏都会针对互联网、移动互联网的趋势进行解读和预测,一度成为行业的风向标。今年523日举办的百度联盟峰会更具分水岭意义,因为这是百度整体战略向人工智能升级后,李彦宏第一次公开场合预判未来。果然不出意料,李彦宏主题为“AI时代的思维方式”的演讲,跨越更长周期,以前瞻性视角,重新定义了AI的价值,也给出了AI时代的全新生存法则。

“互联网只是前菜,人工智能才是主菜”、“用科技让复杂的世界更简单”、“未来已来,而你却不是未来的一部分”、“用AI思维来做互联网产品就是降维攻击”……百度“厂长”李彦宏嘴里不断冒出来的AI“金句”又一次刷屏了。

奇点降临,AI解决了人与万物连接的问题

去年的百度联盟峰会上,李彦宏一句“互联网的下一幕是人工智能”,正式宣告了百度战略上向人工智能升级的消息。这既引发了马化腾、周鸿祎等大佬们的热议,行业里也不乏一些不同声音。综合各方观点看,不少人认为人工智能短期只是概念,很难带来规模收入和变现。在这一背景下,百度在人工智能领域的下一步棋怎么走?外界都瞪大眼睛等着“靴子”落地。

当时,百度与李彦宏并未以官方姿态做出“反驳”。如今来看,李彦宏很多憋着没有说的话,终于在联盟峰会上一吐为快了。

AI的时代意义,以及其革命性、颠覆性价值,必须拉长镜头,从更长远的视角望过去。李彦宏认为,互联网出现之前,人与人可以交流,但人与物是无法对话的,原因是两者不能建立连接,更没有沟通的语言。互联网时代到来后,进一步提高了人与人的沟通效率。而进入人工智能时代后,能从根本上解决了人与万物交流的问题。

物联网之父凯文·艾希顿曾说过一句话,那些智能酒瓶、智能比基尼、智能水杯什么的,都是渣渣!因为这些只是过家家的玩意。而真正的万物互联应该是所有设备都要具备能听会说,能理解会思考的能力。这一理念的落地不仅能极大地改变人们习以为常的生活方式,更会颠覆已有的应用形态。也可以说,AI带来的是跳跃式的升级,就像从二维世界穿越到三维世界一样,在这一时空转换过程中,奇点就会降临,杀死一切旧的规则。

无疑,AI会成为全行业的一个拐点,李彦宏认为,互联网只是前菜,人工智能才是主菜,会改变全行业的生态。百度在一年一度的联盟峰会上亮出AI的肌肉,显然是向上下游的合作伙伴抛出橄榄枝,并为第三方合作伙伴赋能。峰会现场,百度联盟总经理邓明生也宣布,将带领伙伴加速进入AI时代,打造从技术、资源、经营到管理四位一体的新时代创业生态,提供AI时代的技术和服务支持。

未来已来,AI将成为各个场景和应用的核心引擎

对于人工智能在人们生活等各个场景中的应用,李彦宏认为,未来已来,而你却不是未来的一部分,这才是一种灾难。百度期望推动更多的合作方能加入到AI商业生态中来,因为人工智能时代有两大特点:一是没有一家企业能通吃AI产业链,一定是开放的生态系统,AI作为社会的基础设施和能力存在,供第三方自由调用;二是只有覆盖更多的应用和场景,才能为AI技术的成熟提供足够丰富的数据,进行持续的学习和训练。两者是密不可分的。

显然,百度的野心是让AI成为各个场景和应用的核心引擎。就此,百度高级副总裁、百度搜索公司总裁向海龙在峰会上进行了解读,他认为,在万物互联智能时代,百度将通过内容、大数据、人工智能、销售运营及广告客户服务等多维能力赋能联盟伙伴,打造智联多屏多端的新联盟。从冰箱到汽车,从酒店到电影院,从线上到线下,人工智能技术将激活更多终端和场景,为合作伙伴创造更大的价值。

其实,这样的化学反应早已开始了。

以语音识别、语音合成技术为例。去年,百度语音识别请求量增长了100%,语音合成请求量突破了2.5亿次,语音识别准确率达到97%。机器只需要几个小时,就能学会“说话”。这一技术最早在智能手机上普及,并逐步走向家居、汽车等场景。李彦宏说,过去,人类需要使用发明的工具来与电视、冰箱等沟通,但接下来,你只要讲“人话”,就能方便操作。比如百度基于度秘发布的Duer OS系统,让冰箱、桌子等日常用品在任何环境下都具备与人对话的能力,并与TCL“雷鸟”电视与长虹CHiQ电视等达成合作,大大提升了智能家庭的交互体验,哪怕是老人、孩子,也能通过语音,轻松检索电视剧、影片、教育等内容资源。

再者,视觉技术、无人驾驶技术也早不再是实验室里的尤物。比如人脸识别技术已经从线上走到了线下,刷脸过安检闸机、刷脸支付已经很稀松平常,一个人即使不带钱包,靠刷脸也可以轻松上班、吃饭。无独有偶,无人驾驶技术就像是旧时王谢堂前燕,如今也已飞入寻常百姓家了。百度不仅实现了无人驾驶的路测,更在乌镇进行了首次开放城市道路运营,发布了“阿波罗计划”,并对行业开放自动驾驶技术与平台,与特斯拉、沃尔沃、奔驰、宝马等主流汽车品牌达成了合作。

未来,人工智能将成为标配,就像百年前的电力的爆发,百度更像是人工智能时代的超级电力公司。李彦宏面对千余家第三方合作伙伴分享AI的机会,表达出的恰恰是开放合作的态度。言外之意,百度AI战略不是自家的事,而是与合作伙伴一道,将AI技术、能力看作是未来社会的基础设施,构建人工智能的生态联盟。

全行业全产业链都应该具备AI思维

不管你处于哪个场景、哪个商业链条中,未来,只有具备AI时代的思维方式,才能避免在下一轮的竞争中被淘汰出局。那么,进入AI时代后,行业将会发生哪些改变呢?李彦宏列举了五个方向:

一是未来智能手机并不会消失,但移动互联网的机会已经不多了。这一点毋庸置疑,自从李彦宏抛出下一幕的人工智能时代后,“互联网下半场”的概念就满大街了。如果还只盯着手机,已经跟不上时代的步伐了;二是 from think mobile to think AI,首先思维方式要转变,就如Facebookmobile first一样,如果产品经理使用PC截屏交流,扎克伯格可能就拒绝开会了。如今,移动互联网就像当年的PC互联网一样,现在看,既不时髦,也不性感了;三是软硬结合是趋势,人工智能解决了人与物沟通的难题,未来,AI更像是一个对话的窗口,能“镶嵌”到任何一个物体上,赋予智能交互的体验。比如智能音响是人与麦克风打交道,麦克风技术就是一个典型的软硬件结合的例子;四是数据秒杀算法,算法推动社会进步。自然语言处理、深度学习、机器学习、深度神经网络学习等技术等人工智能技术的成熟,永远离不开应用和场景的加持,数据就像蒸汽机时代的煤炭,瓦特的蒸汽机通过算法上的改良,最终改变了世界。AI也如此,通过持续学习和训练,提升成熟度,必然让世界化繁为简;五是一个颇有震撼性的观点,李彦宏认为,用AI思维做互联网产品就是一种典型的降维攻击,会给对手带来毁灭性的打击,每家企业都应该建立AI的思维模型。

但是,AI思维也绝非是一味地去抢技术的制高点,而是一种开放的态度和理念,或者说,AI是面向未来世界的全新操作系统,是一种新型****。正如互联网+提供的是标准化、可对接的互联网的能力模块,与传统行业结合后,不仅能改变生产关系、组织形态,还会降低成本,提高生产、运营效率。AI是未来时空下的又一重要工具,将适配各个场景,合作方可以各取所需,接驳到这一智能系统中来。

百度联盟持续发展和蜕变,恰恰是在不同阶段输出不同的能力。从PC 时代服务于站长的联盟,到2015年以互联网生态为中心的移动新生态联盟,再到内容服务时代以双引擎驱动信息2.0,直至今天AI时代的到来,百度联盟将通过人工智能技术互联万物。向海龙表示,百度联盟已经完成了自身进化,将通过人工智能,在技术、资源、经营及管理等多方面全面赋能合作伙伴,让每一个线上线下的场景和应用合作方都能分享到AI时代最先进的技术、服务能力。

所以说,“AI时代的思维方式”是普适性的生存法则,并不仅仅是互联网大佬们应该具备的意识,覆盖各个场景的中长尾的第三方生态合作伙伴更为重要。因为只有全产业链完成向AI生态的迁移,人工智能的新时代才会真正到来。

未来已来,静待“花”开!

2017-05-07

历朝历代,从不缺权倾朝野的人物,这些人都名动一时,风光无限过,但往往其兴也勃焉,其亡也忽焉,光鲜背后总会有黯然消褪的那一天。

如今,头上顶着一长串“官衔”并被外界默认为“准太子”的俞永福,恰恰站在“冰与火”的边缘上。表面看起来,俞永福集万千宠爱于一身,两三年时间平步青云,掌管着阿里大文娱、阿里移动、阿里妈妈等多个“帅印”,几乎是仅次于马云、张勇的阿里“三号人物”。但实际上,作为人们眼里的阿里“准太子”,俞永福的功劳到底有多大?在风风光光中又能走多远?恐怕是见仁见智的话题。

头衔一个接着一个,但是大功劳却屈指可数

某种程度上讲,俞永福是一个“幸运儿”,在恰当的时机出现,得到了马云的赏识。

2014UC并入阿里,2015年连续拿下阿里移动总裁、阿里妈妈总裁和高德总裁,201512月晋升阿里合伙人并进入战略决策委员会,20166月担任阿里大文娱工作领导小组组长,201612月又担任阿里影业董事长、CEO。俞永福几乎以“三级跳”的方式完成了在阿里帝国中的“逆袭”。但说实话,俞永福的头衔一个接着一个,但是大功劳却屈指可数,头衔都多过功劳了。以内容生态板块为例,其由多个业务版块组成的内容娱乐生态依然是一个“大杂烩”,内容生产、分发及生态打通三个方面还远谈不上领先。

一、内容分发渠道不够强:内容分发环节相当重要,目前来看,俞永福去年提出了“2+N”的策略,前面的“2”指的就是UC和大优酷土豆,土豆转型短视频后,这一策略升级为“3+N”。但梳理下UC、优酷和土豆的产品矩阵,明显缺乏头部明星产品,几乎都是二流选手。UC浏览器在移动互联网下,更像是一个弃子。UC头条和UC自媒体平台也处于落后状态,去年12月才开始推出10亿元护航的“W+”量子计划,不仅慢了一拍,与腾讯企鹅号、今日头条号等相比,暂时处于劣势。2017331日,UC订阅号正式升级为大鱼号后,效果还有待观望。同样,播放量和用户覆盖上,优酷被爱奇艺、腾讯视频超越,土豆网在短视频领域刚开始,还没挤进主流入口的名单。

二、内容生产环节不够给力:这是阿里大文娱的上游,包含体内的阿里影业、阿里音乐、优酷土豆,以及外部第三方的UGCPGC。如今,优酷已被爱奇艺、腾讯视频甩开了距离,自制、版权剧均处弱势;阿里影业发行的《七月与安生》、《摆渡人》未达预期,2016年又亏损了10个亿。阿里音乐还在摸索。在已成风口的短视频版图上,土豆网“有趣的短视频”还只是一个口号,内容丰富度上,与秒拍、头条、快手、美拍等主流选手存在较大差距。可见,在上游的IP、自制、版权内容及短视频等娱乐内容链条上,阿里大文娱布了一个很大的局,但缺乏亮点。

三、从内容到分发的打通和整合才开始,头绪混乱:去年9月,俞永福在担任大文娱组长3个月后开始调整,高晓松下位,宋柯升任阿里音乐董事长,合一集团总裁杨伟东兼任阿里音乐CEO;去年10月最后一天,古永锵交接棒,卸任优酷土豆集团董事长和CEO,俞永福再下一城。看起来动静不小,俞永福又手握实权,实则各个业务块及横向、纵向打通上没有太大进展。就连俞永福自己也承认,这几年一直在做“业务整合”和组织架构调整的工作,在阐释大文娱发展路径时,坦言要完成信息通、人事通、人情通的“三通”,最终实现战略上的一张图。

虽然这三点有着历史包袱的纠葛,不能完全归咎于俞永福,但至少作为“班长”,在光鲜耀目之下,大文娱的成绩单只能说过得去,这是一个事实。

大文娱光环下,UC面临的几道坎

UC作为俞永福最初的“根据地”,同时也是阿里大文娱板块中最重要的一个组成部分之一,从2014年进入阿里生态体系后,一直在随波逐流,进步并不大。比如UC的浏览器、UC头条、神马搜索等产品停留在“惯性发展”的阶段。但按照俞永福打造大文娱基础设施的战略规划,“一点接入,多点分发”的UC产品矩阵,不仅承担着内容分发管道的作用,长远还要考虑从内容到电商交易闭环的构建。只不过目前看,UC要肩负起“重任”,至少面临着三道坎的挑战。

一是,用户体量上如何做大?作为阿里大文娱内容分发的“两翼”之一,自去年4UC浏览器转型为新媒体平台UC头条后,在内容分发上与今日头条、腾讯企鹅号、百度百家号战成一团。UC虽然号称拥有5亿的用户流量,但背后则是方向上的迷茫,以致于出现了“UC震惊部”的梗,被外界看做是“震惊部、沉默部、惊呆部”等标题党鼻祖,引发了后期大规模的整治行动。接下来,UC受制于今日头条、腾讯新闻、天天快报等的挤压,又缺乏媒体基因,恐怕很难上位。而在另外的搜索端,神马搜索已沦为打酱油的,也没有继续发力的迹象。

作为与用户端接驳的入口,UC如果在用户体量和入口效应体现不出足够大的价值,阿里大文娱的“3+N”战略就等于少了一条腿,会影响到整个生态价值的释放。

二是,内部协同效应何时产生?阿里大文娱板块的雄起,关键不是布局有多广,而是整合后的业务协同效应。这一点远远比管好单体业务要难得多。俞永福自己也说过“我的角色是一个整合者,要站在不同角度思考问题,是对心力、体力、脑力上的挑战。”目前来看,整合后的内部业务协同远比表面上的排兵布阵、优化组织架构复杂得多。拿UC这一棋子来说,虽然其对外说,UC各个产品间已完成了打通,统一接口,让内容创作者不用与各个平台单独对接,提高效率和商业变现能力,但从结果看,多少有点像花架子的嫌疑。

而且战略协同需要打破组织界限,平衡利益,必然是一块难啃的骨头。马云选择俞永福这个“外臣”来突破,也是看到了其束缚、人情债会更少这一点。

三是,更大的挑战是内容电商。阿里大文娱本身是一个闭环业务链,但马云布局文娱产业,显然并不是完全独立于电商版块之外,而是避免电商交易量被外部分流,在内容电商、社交电商上构建新的护城河。去年9月,阿里集团CEO张勇在参加大文娱生态开放大会上说过,怎样把阿里平台上数以十亿计的商品,变成内容创业者的生产要素,怎样把6亿消费者与内容生产者连接在一起,这是阿里对UC的期望,也是对俞永福的期待。

俞永福能打破阿里电商、支付之外难有突破的魔咒吗?仅看当下,UC还不具备这样的实力,而且离张勇期望的真正的打通、连接还有很远的路要走。

俞永福这位“准太子”,会上演滑铁卢一幕吗?

很多人认为,俞永福在阿里的“上位”有些运气的成分,即使不是俞永福,也会有另外的人冒出来帮马云解决棘手的难题。虽然这几年阿里收购UC和高德,后又全盘拿下优酷土豆,接着发力阿里影业、阿里音乐、阿里文学、淘票票等业务,但一盘散沙的现象很突出。而要打破这一僵局,阿里体系内的元老们很难完成,也不适合。俞永福的身份恰恰符合,于是天降大任于斯人也,俞永福顺理成章地扮演起了“整合者”的角色,成为了马云最需要的人,也成了阿里除马云外出镜率最高的人物。

从俞永福的不断晋升的态势看,确实得到了马云的认可。细节上更能体现这一点,比如有报道称,俞永福没有“花名”,蚂蚁金服掌门彭蕾甚至说阿里大文娱可以有自己的文化和管理模式。这种价值观上的“破例”是史无前例的。可见,俞永福的确“位高权重”,并没有夸大。只不过,三十年河东三十年河西,俞永福只是阿里构建大文娱的一粒棋子,实际上“准太子”之说还言之过早。

显然,俞永福明白这个道理,所以过去在UC时代异常高调,但身居阿里要位后却变得谨言慎行。在大文娱体系内,俞永福更愿意以“班长、组长”的身份示人,嘴边挂着的是“不计个人得失”的话,足见得他的小心翼翼。当年,陆兆禧接任阿里CEO的位置,也一度被认为是接班人,结果三年不到就易主,换上了新掌门张勇。这或许是俞永福牢记心中的前车之鉴。

而且,俞永福身上担负的使命远比守好电商的江山更难,要想完成阿里从电商、支付到文娱、内容升级的大使命,难度和挑战巨大。多年来,阿里试图突围,在电商之外建立一个标杆和成功示范区,现在除了蚂蚁金服,其他始终没有大进展,只能通过资本收购来完成地盘上的扩张。俞永福能让大文娱成为阿里电商、蚂蚁金服之后的又一“发动机”吗?恐怕现在还没定论。反过来讲,这会不会成为俞永福的滑铁卢?至少存在这样的可能。一旦如此,“准太子”的说辞也只能是围观群众们的一厢情愿罢了。

王兴在内部信或者内部演讲结束时,往往以“让我们既往不恋,纵情向前”结束;与此类似,俞永福在发布会演讲开始或者结束时,也有自己的金句——永福永福,永远幸福。但愿作为经历过投资人、创业者、职业经理人、合伙人等多重身份转换的“超人”俞永福,在阿里能够永远幸福下去。

2016-08-09


昨日(88日),新美大CEO王兴在某主流媒体发布了一篇署名文章,谈到了“中国互联网的下半场需要什么能力”的话题,大谈O2O与产业互联网化的概念,认为互联网能力将推动供给侧改革的落地。话虽这么说,不过产业互联网化是一个漫长的周期,况且自美大合并以来,新美大内忧外患,面临窘境,自身早已如履薄冰,又何谈为传统产业的互联网化赋能?

互联网行业里的战争往往需要快刀斩乱麻,58赶集的“在一起”,优酷与土豆联姻,滴滴与Uber都能进洞房,原因就是在一场无休止的拉锯战中,最容易消磨掉团队的意志,特别是在短期看不到终局时,这种不确定性更容易让人产生绝望,逼资本出手。美团与大众点评合并在一起后,依然没有逃出这一怪圈。这两天,新美大CEO王兴再次发布内部邮件,宣布进行新一轮的公司组织架构调整,提升王慧文为餐饮平台总裁,阿里系的干嘉伟遭“边缘化”,沦为新成立的“互联网+大学”的校长。

不得不说,进入2016年,王兴在新美大组织架构上已经多次“大动手术”了。4月初,猫眼电影郑志昊接替沈丽出任负责人,5月底,新美大就将猫眼这个残局甩给了光线传媒。而同样在5月,新美大宣布新的组织结构调整和人事任命,并设立餐饮生态平台,外卖配送事业群总裁王慧文兼任餐饮生态平台负责人,重点推进餐饮商家的IT系统建设、IT系统标准化和互联网化。如今,刚过两个月,王兴又进行重大组织架构优化。单从这一点,就不难看出,虽然新美大的CEO王兴正重新排兵布阵,但恐怕也很难解开目前的迷局。

战局拖得越长,新美大的胜算越小

这几年,王兴恐怕是中国互联网圈子里日子过得最胆战心惊的大佬了。在抛售猫眼电影前,新美大在四个战场与BAT开战,资金消耗相当大,对投资机构来说,也是一种心智上的折磨。去年底,美团一度陷入“资金紧张”的传言中,与资本的谈判较量也异常艰难。不可否认,王兴是互联网青壮派中最稳重、最能坚守的创始人,但即使如此,新美大当前的处境已经日益尴尬了。

今年1月,新美大完成了由腾讯、DST等领投的33亿美元的融资,表面看起来资金比较“宽裕”,但投资机构追求更高的回报率,谁也不想竹篮打水一场空。滴滴与Uber选择合并,就是这个道理。最终资本的意志往往决定了企业的命运,而非创始人的意愿。

对于王兴来说,只有在某条业务线逐步稳定局面,才能松一口气。但随便瞄一眼餐饮、综合O2O、酒店旅游三大战场,其很难说在哪一块业务上,有明显的优势,在餐饮外卖与酒店旅游方面,还很有可能会逐步丧失地盘。在这样的背景下,在前几天的内部邮件里,新美大提升王慧文为餐饮平台总裁,并涉足面向餐饮商户的企业级业务,无疑是王兴的一招“赌棋”。

但这一步棋子能否如愿,同样需要看百度、阿里的眼色。虽然如今新美大已经开始加强对餐饮商户互联网化市场的拓展,在工具、CRM、商家服务等基础设施上发力,但是这一领域却是支付宝与口碑的地盘,甚至在不少商户端,支付宝及阿里投资的餐饮软件平台早已侵入,新美大很难顺利收割市场,而一旦在商户端遭“偷袭”,餐饮线将告急。

对新美大与王兴来说,一方面是美团、点评两者整合带来的阵痛期,以及所引发的人事动荡、军心不稳,另一方面三条业务线上几乎很难一统江湖,面临的是竞争的“迷局”。同时,新美大还受到来自于资本方的压力。在一系列因素的影响下,新美大的未来命运变得极为不确定。但有一点是可以肯定的——拖延的时间越长,对新美大与王兴来说,胜算就变得越小。当初美团和大众点评合并,目的就是希望通过“1+1”的资本运作方式,尽快终结战局,只可惜让新美大和王兴没想到的是,大众点评虽然没了,但是更为强大的阿里和百度却迎面厮杀而来。

新美大陷入多线作战,结果可能是贪多不得

虽然新美大看似是仅次于BAT的二线选手,但自身也存在着明显的“瑕疵”。纵观中国互联网行业大佬,每一家都有自己的“后院”:腾讯背靠微信和QQ的社交入口;阿里电商地位难以撼动;百度依靠搜索入口来构建新商业版图;就连京东、网易、小米等这样的企业,也都有自己的护城河。但审视一下新美大会发现,在王兴眼里的餐饮、综合O2O、酒店旅游三大战线上,每一块都尚在“厮杀”,短期没结果,这导致新美大缺乏“主心骨”。

比如在餐饮外卖领域,本来美团外卖与饿了么处于贴身肉搏的阶段,但随着今年4月,阿里巴巴与蚂蚁金服12.5亿美元的资金打进饿了么的账户,让美团外卖如坐针毡。同时,饿了么还高调邀约科比、王祖蓝两张王牌CP来代言,砸下数亿元的广告,大有“收割”市场的意图。而有了阿里背后撑腰,新美大在外卖市场恐怕很难与阿里系抗衡,何况还有百度外卖、口碑外卖在敲边鼓,持续追赶。

在酒店旅游市场上,新美大还处于开拓期。然后,酒店机票所在的旅游板块,已经随着百度将去哪儿作为嫁妆,并选择入股携程而进入了终局,何况携程在OTA的产业链上投资动作颇多,已经覆盖了机票、酒店、门票、攻略、用车、签证以及休闲游、出境游、特色游、游轮等各个环节。中国产业信息网发布的《2015-2022年中国连锁酒店市场评估及未来发展趋势研究报告》显示,携程、去哪儿、艺龙合计占据2015年在线酒店市场超过70%的市场份额,毫无疑问新美大在这一领域就是跟随者,市场份额差距较大,恐很难有“出头”的机会,后续不得不舍弃的可能性相当大。

最后,在综合的团购O2O平台上,新美大同样得面对百度糯米、阿里口碑两大平台的“围剿”。尤其是排在第三位的口碑的卷土重来,背靠的是蚂蚁金服这一新的巨无霸,考虑到生活服务是支付的重要场景,新美大已经被腾讯入驻,所以口碑是阿里与蚂蚁金服必打的一仗,自然会死死咬住这一市场不放。一旦蚂蚁金服展开无休止的拖延战,对本身资金来源于投资机构的新美大来说,结果会越来越被动,因为持续亏损已经成为新美大的“陷阱”。

根据亿欧网上半年披露的数据,新美大融资文件里披露的合并财务表预测,2015年亏损超过100亿元,预计2016年和2017年依然会大幅亏损,两年亏损额度将接近200亿元。继续这种烧钱速度不仅是投资方所难以接受的,更会让新美大的故事大打折扣。

在互联网行业的竞争中,野望往往是最大的动力,但是野望也有可能是最大的陷阱。王兴的野望,让新美大陷入多线作战的局势,而当新美大的能力和资源支撑不了多线作战时候,结果可能是贪多不得,一个领域失败就会引发多骨牌的倒塌。

整合不结束,人心动荡军心不稳就不会结束

如今,新美大的棋谱越来越复杂,美团与大众点评间的合并整合,无疑是一道巨大的难题,短期很难有效推进。从业务复杂度来看,王兴面前摆着的是3.4万的员工,以及300万的合作商户,且存在明显的业务冲突。事实上,今年年初,新美大就频频出现高管离职潮。根据媒体报道,4月,原大众点评副总裁、新美大到店餐饮事业群运营负责人刘颖离职,美团外卖全国负责人沈鹏挂冠而去,沈鹏是外卖业务的元老,曾是王兴的左膀右臂,立下了汗马功劳,离职后选择了创业。而前者刘颖则是刚刚出任新美大“互联网+大学”的校长干嘉伟旗下的“核心成员”。如今,担任美团点评COO及到店餐饮事业群总裁的干嘉伟出任校长的“虚职”,也就并不意外了。

俗话说,“一朝天子一朝臣”,每次高管层的变动都会引发连锁反应,带来核心骨干员工的流失。6月底,王旭从新美大出走,王旭曾一手开发了数千万用户使用的闪惠、点菜、排队、商家等平台产品,离职时的职位是餐饮事业群产品线负责人。根据7月底王兴发布的内部邮件,新设立的“餐饮平台”将整合原到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台,由跟随王兴多年的元老王慧文带队。可见,餐饮是王兴最看重的领域,也是人员动荡的重灾区。

一个可感知的现象是,新美大一直在“去阿里化”,2016年腾讯入股美团后变得更为明显。2011年,美团接受了阿里等领投的5000万美元的融资,但后来阿里重新启动口碑,并与蚂蚁金服合兵一处,重新布局O2O生活服务领域。甚至在新美大资金紧张并重谋新一轮融资的节骨眼上,阿里选择低价“抛售”美团股份,这让王兴“耿耿于怀”。而传闻当时操盘并引入阿里资金的就是干嘉伟。说实话,干嘉伟在美团发展历史上起到过重要作用,一度因为带出了一支地推的铁军,内部呼声极高。但由于不是嫡系,如今也不得不挂上“校长”的名头。

可以预见,只要新美大的整合不结束,其人心动荡军心不稳的现象就不会结束,而目前看来,“整合”离画上句点,还有很长的一段时间。特别是在新美大整合过渡期,阿里口碑却步步紧逼。今年5月,口碑面向O2O商户发布了成长解决方案,使出了平台入驻、流量三年免费的大招,显然是想挖角新美大的商户,从商户一端动摇新美大的地位。可以预见,口碑后续依然会有更大的动作。而对整合期的新美大来说,外部因素会形成相当大的干扰,甚至会动摇军心。

新美大的合并与困局让O2O这场战役多了许多变数,颠覆行业格局似乎不再是一句空话,未来王兴能否解开迷局,亦或是甘居其次,让我们拭目以待。