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2017-11-20

2016年云栖大会上马云宣布电商已成过去,新零售的时代即将到来开始,电商红利将尽、纯电商模式难以应对日新月异的市场形势,就已经日渐成为零售业界的共识。关于新零售的实现形式,从各大巨头到创业团队,很多人都在积极做出尝试,虽然交出的答卷各不相同,但向着线上线下一体化的方向而去,是顺应历史潮流、不可逆转的。

然而,近来却出现了逆潮流而动、为纯电商复辟的声音。在将生鲜电商每日优鲜的模式和新零售旗手盒马鲜生的模式做对比的时候,有观点认为每日优鲜的模式“更轻”,因而“成本更低”、“效率更好”,并引用数据计算,得出“每日优鲜是生鲜新零售领域更好的标杆”、“盒马向西、每日优鲜向东”的结论,实在令人瞠目结舌。

谁才是代表新零售“向东”的模式?在这种概念性的问题上纠缠过多于事无补。评判的关键在于,所谓的“更好标杆”究竟是否真的能够有效解决生鲜问题。不管白猫黑猫,连老鼠都抓不住的猫,总归不会是好猫。

前置仓成本更优?不妨也来算笔账

每日优鲜“前置仓+2小时速达”的故事确实让资本市场为之动容。其杀手锏就是前置仓,它以城市为中心建立分选中心,然后结合订单密度向社区渗透,形成半径三公里的圆形覆盖网。为什么会被媒体盛赞为“堪称精巧”,是因为每日优鲜宣称在这个距离尺度之内,运输冷链是可以被省略的,因此前置仓的成本是更优的。

如果前置仓能破生鲜电商的局,那么这个模式应该很快被应用起来。为什么没有跟风者呢?

据公开报道显示,每日优鲜在北京设置一个前置仓的成本约5万元,而日销售额可达3万元。看上去确实是一桩很美的生意。然而,只要稍一深想就能觉察其中的漏洞。一个前置仓的月成分=建仓成本摊销+人工成本+水电煤+第三方合作建仓分成。

首先以北京为例,算算建仓成本。每日优鲜称在北京建仓成本只要5万元。只要对北京的地租稍有了解,就会知道每日优鲜前置仓3万元的租金标准,在四环、五环的库房或许还有可能,但在目标人群集中的核心区域,这个价位就很难实现。虽然每日优鲜会选择“商圈和社区的偏僻物业”,但前置仓号称的优势就是“近”,如果过于偏僻,又如何能满足“三公里范围覆盖”呢?而且还要利用这个前置仓去实现冷链配送。

作为生鲜仓储,温控系统必不可少,并且365天×24小时都不能停。确如报道所言,这种前置仓改造“没有什么技术含量”,不会大幅增加建仓成本。但运维下来的水电费这种硬成本都是必不可少的。

此外,每一个前置仓平均需配3-4名员工,其中包括1名店长级别的管理者,整体算来,每日优鲜要支付给第三方的人工月成本就已超过了3万元。即使不含这部分水电煤成本,甚至还有一些第三方合作建仓的分成成本,每日优鲜的前置仓月成本就至少在8万元了。

用销售额支撑前置仓,每日优鲜如何实现盈利?

有没有什么方法能帮每日优鲜cover住高昂的前置仓成本,进而完成这一“精巧模式”的链路闭环呢?当然是有的,而且很简单——有足够的销售额。决定销售额的主要因素包括订单量和客单价,而订单量又和新获客量、老客留存量以及复购率相关。简而言之,想要维持一定的销售额,需要开拓新客、留住老客,让他们尽可能高频次、高客单价地复购。

这些条件,每日优鲜能否具备呢?一个字,难。

公开报道显示,每日优鲜目前完成了600多个前置仓,覆盖14座城市,而其中的一半,也就是300多个都位于北京。从公开报道中也可以获知,每日优鲜北京地区的日均销售额为3万元,客单价位于“黄金价格带的黄金价格点”75元,而订单数则在业绩最好的月份冲到了“近百万单”。

那么现在就可以简单地算个账了。让我们假设每日优鲜每个月业绩都特别优秀,都能有100万个订单,那么每天的订单数就是3万单左右,平均到北京的300多个前置仓上,相当于每仓每天平均接单100个,乘以客单价75元,得出每仓每日的平均销售额:7500元。这个数据和报道宣称的日进3万不match嘛?

再来看看利润。每日优鲜称去年7月,每日优鲜北京仓库布局2小时极速达的时候就盈利了,到了今年8月份在全国一线城市已经实现整体盈利。对于生鲜电商来说,这也算是传奇了。

虽然生鲜是众所周知的高毛利商品,不过,即使按照每日优鲜宣称的客单价峰值75元/单,30%的毛利算,每单的毛利润是18-23元。而反算一下成本,按照8万左右的建仓运维成本,每单需要承担的前置仓成本在8元左右,再加上12-16元分拣和配送成本,即使按照6%-8%的损耗来算,也要承担4-6元,再加上至少5%的第三方建仓合作分成4-8元,每日优鲜的每单成本要到28-38元。这样算下来每日优鲜2小时速达的净利润是负10-15元。如果上述计算没有纰漏的话,每日优鲜绝大部分的前置仓可能都是亏损的。

每日优鲜错在哪里?错把落后模式当先进

每日优鲜显然也清楚,前置仓的巨额亏损状态不是长久之计,尽快提升订单量和客单价事关生死。但是缺乏对供应链和货品本身的把控能力,让每日优鲜的用户留存率非常堪忧,用户奔着补贴而来,不补不买。因此他们不得不采取大力度的打折、满减等营销活动来维持订单量,像“9980”这样几乎相当于“白送”的活动,每个月都能见到好几次。

持续不断的高额补贴,不仅反映出每日优鲜在用户拉新和留存方面的深重焦虑,而且进一步恶化了每日优鲜的成本结构,让它不断陷入“用投资人的钱烧GMV数据”的漩涡。

巨额亏损或许不是最致命的问题,一种商业模式要跑出来,烧钱是必经之路。但真正的问题在于,钱烧完了之后,这种模式真的能跑出来吗?或者说,这种模式真的具备“跑出来”的潜力吗?

要回答这些问题,就需要回过头来重新对比一下盒马鲜生的模式了。声称盒马模式要“向西”的观点认为,盒马的模式重、成本高、复购低,因而不敌更“轻”的每日优鲜模式。每日优鲜是否“轻”且“轻得有效率”,通过上面的计算已经不难得出结论;但事实上,将视线引导到轻与重的问题上,这本就是偷换概念。

因为这场模式之争的关键根本不在于轻或重,每日优鲜模式相对于盒马鲜生而言,最本质的问题在于——它始终是一种传统电商模式,至多是经过了包装的传统电商模式,而传统电商模式用于解决生鲜问题,已经被各种实践证明并不可行。这种模式不仅仍负担着电商的高昂获客成本和高昂物流成本,还人为地用前置仓这样一个中间环节,无谓地增加了一次货品搬动。刘强东曾说过,“减少货物的搬动次数就能提高效率”,而每日优鲜的前置仓模式,恰恰是背道而驰。

或许是察觉到了问题,每日优鲜近来动作频频。推出会员制、布局无人货架等等,试图寻找新的出路,这些策略是否能顺利起效可容进一步深入探讨,但是单纯从时机和团队能力上来看,作为一个纯电商基因的团队,如果仍然坚持要做持续亏损的前置仓生意,每日优鲜转身的想象空间就已经非常有限了。

2017-11-14


千呼万唤始出来,双11刚结束,20171113日,京东如期发布了Q3的财报。财报显示,京东第三季度净营收为837亿元,同比增长了39.2%。按照美国通用会计准则下的持续经营业务净利润为10亿元,而按照非美国通用会计准则(Non-GAAP)计算的话,净利润为22亿元,同比大幅增长了359%。粗看的话,这份季报真是华丽丽地逆袭了,因为今年Q1京东第一次实现了3.56亿元的净利润,但随后的Q2又转为亏损2.87亿元,如今再度以10亿元的净利润重新回归到盈利轨道上来,的确是可喜可贺的事。

盈利对京东来说,是在给美国投资者吃一颗定心丸。因为京东自赴美上市以来持续亏损,何时能实现持续性的盈利,这已是无法绕开的话题。今年以来,阿里巴巴、腾讯市值相继创出新高,就连股价表现低迷的百度也出现了大幅上涨,京东股价却从9月份的新高以来,一直处于小幅下挫行情中,与无法持续盈利有一定关系。对于这份财报,不明真相的吃瓜群众可能会竖起大拇指,惊呼刘强东终于要翻身了。但外行看热闹,内行看门道,我们发现,之所以这季度大肆宣讲利润,是因为京东对外讲的故事变了。

GMV增速可能比利润更重要

赚钱了,还一口气挣了10个亿,京东大书特书地向外界传递这个消息,甚至用非美国通用会计准则的22亿元利润来说事,于情于理都不为过。毕竟,无论是京东、投资者还是媒体,太期待京东和刘强东嘴里的话能成真了。但在这份Q3财报中,我们也发现了一些“反常”的地方。

其实,一些嗅觉敏锐的媒体已经发现了“异常”,来自于赛迪网的一篇标题为《京东Q3财报隐藏史上最低GMV增长增速故事终结后“早衰”来临》的文章指出了这一点,京东Q3财报第一次没有明确列出第三季度的GMV数字,只是笼统地称前三个季度的GMV总额为9000亿元,而且财报还忽略了Q3GMV增速。对比今年Q2的财报,京东详细披露了GMV数据和构成,比如自营业务占1366亿,第三方业务占982亿,按品类的话,家电1152亿、一般商品1196亿,但在刚发布的Q3财报中却“含糊”带过了,并未披露详细数字。

这一点确实有些不太“正常”,按照京东以往的惯例,GMV增速是言必谈的一个指标。这么多年来,京东一直在强调自身交易额的增速远高于行业平均水平,超过了天猫、苏宁、国美等同行。哪怕不盈利,华尔街的投资者也愿意相信一家高速成长企业的故事。

反而京东浓墨重彩地去强调非美国通用会计准则下盈利22亿元,“雪藏”了GMV增速,显然是有“苦衷”的,很可能是增速上不是很理想。根据上述文章提供的数据,按照本季及历史GMV计算,京东Q3GMV增速已经下跌到了32%,创出了京东历史上的新低。虎嗅的一篇标题为《京东上财季GMV活活多出1000亿:统计口径变化,变不了“尴尬”》的文章也给出了增幅33.2%的判断,两者相差不大。我们梳理一下京东多年来的GMV数字会发现,2014年的增速高达107%,从那以后掉转直下,开始走下坡路,2015年是84%2016年直接跌到47%,如今又滑到了32%的低位。如果按时间轴画一条曲线的话,几乎是断崖式的下跌态势。

与京东的疲软增速相反,,从去年开始,天猫依靠海外市场和内在驱动力,其GMV的增速快速拉升,2017Q2,天猫GMV增速达到了49%,同期京东为46%,最近的Q3财报,天猫GMV增速与Q2持平,仍然是49%。显然,京东再拿32%GMV增速出来,就不占优势了,所以反而不如去强调盈利这一点,毕竟当鱼与熊掌不能兼得时,保持盈利也交代得过去。

那么问题来了,对京东来说,究竟GMV的增速和盈利多寡,哪一个指标更重要呢?短期看,投资者对盈利是有诉求的,但长期看,依照刘强东所说的零售业态“规模效应”的铁律,成本和效率改善的前提就是体量,只有规模足够大了,未来盈利的空间才会更大。否则一旦增速放缓,整体盘子增长碰到天花板的话,京东的故事就没之前那么诱人了。所以说,两者相权,GMV增速要比利润更具看点,只是这个故事还能不能讲下去,已经是未知数了。

数据应该更“透明”一些

虽然在本地财报中,京东针对GMV数据刻意表现得比较“低调”,但618、双11两个大促,却是相当得“高调”。从这一“低调”和“高调”的对比中可以发现,京东披露的一些数据越来越模糊,也留下了一些疑问。

比如上述虎嗅的文章指出,这次披露的Q3财报修改了GMV的统计口径,在本季财报中,京东Q2的交易额是3353亿元,但上个季度的财报却显示,Q2的交易额是2384亿元,两者差出了1005亿元,其中的具体原因还不得而知,但应该与GMV的统计口径改变有一定关系。这样做给京东带来的好处就是GMV的数字“虚胖”了,更漂亮一些。

再者,刚刚过去的双11,天猫双11创造了1682亿元的交易额,增长了39%,京东公布了从111日到11日的“下单金额”,为1271亿元,貌似看起来两者差距缩小了,但其实还是存在很大区别的。随后媒体曝光出的国家邮政局公布的2017年双11全天物流订单数据侧面“反驳”了这一数据,数据显示,总物流单数为8.5亿,其中天猫物流订单数是8.12亿,京东等其他平台则为3800万。当然,这个数据上的“出入”得考虑两个因素,一是京东1271亿元的下单金额是11天的总和,并非双11当天的交易额;二是京东销售的商品中,3C、数码、家电等占了较高比例,客单价要高于服装,所以物流订单量小一些是正常的。只不过,即使考虑到这两层因素,物流单量的差距也不至于如此之大。我们只能推测,不是邮政局的数据汇总有问题,就是京东交易额存在“瑕疵”。

而数据上“疑点”还体现在其他方面。赛迪网的上述文章针对京东618和双11的数据进行“推演”后发现,今年双11期间,京东下单金额为1271亿元,市场预测京东第四季度的GMV约为2931亿元,那么,京东双11GMV能占到整个季度的43%左右比例,哪怕是双1111天的档期,放到三个月的周期里,这个比例已经是相当高了,甚至有些偏离了行业的正常情况。

京东下一步要突破的两道坎

那么,京东GMV增速为什么会放缓呢?其实一点也不奇怪,当京东交易额基数很小时,保持较高的增速是有可能的,但当年交易额达到上万亿元时,保持高速增长态势的难度就大很多了。这一点,无论是苏宁、国美、唯品会,还是规模更大的天猫,都面临着同样的考验,并非集中在京东一家身上。京东要想重新回到高速增长的通道上去,靠已有的打法,瓶颈已经很明显了。下一步,京东至少要突破两道坎。

一是来自于苏宁、国美等的围追堵截,虽然在体量上,京东已经远远把苏宁、国美甩到了后面,但随着移动互联网红利的消失,线下门店在获取和转化用户的优势开始显现出来,京东虽然也在加速构建线下门店,但从投入到产出需要时间。此外,京东去年开始发力服饰时尚领域,吸引更高频消费的女性人群入驻,直到今天,虽然交易额有所提升,但实际上并未出现质的改变,服饰依然是京东难以突破的天花板。

二是京东继续增长受限于自身偏小的用户体量。京东每次发布财报会公布用户数据,刚发布的Q3财报显示,截至2017930日,京东过去12个月的活跃用户数为2.663亿,较去年同期的1.987亿活跃用户数,同比增长34%。京东几乎从来不公布自家的日活、月活用户量。因为这个数量级放在国内互联网圈子里,与腾讯、阿里、百度、微博,甚至与搜狗、小米这些二线选手比,都算不上有多大的优势。用户体量上的“小”会越来越“捆绑”住京东做大交易额的手脚。

或许京东早就意识到这一点了。围绕着用户和流量的获取,京东今年还是有很多动作的,无论是与腾讯合作推出“无界零售解决方案”,还是发布一连串的“京X计划”,相继拿下今日头条、百度、网易、360、搜狗、爱奇艺等互联网大推广入口资源,抢占社交、搜索、资讯、浏览器、信息安全、输入法、视频等各个场景下的流量。

只不过,这些流量打包在一起,究竟能给京东带来多快的GMV增速,目前暂时还看不到明显效果,反而营收成本上的支出压力加大了。京东Q3财报显示,净营收为837亿元,同比增长39.2%,但营销成本为33亿元,比上年同期的21亿元,同比增长了55%。是不是可以这么理解,京东营收继续增长,需要依靠外部驱动力,营销推广费用就会抬高,后者给营收带来的拉动效应减弱了。

京东虽然盈利了,三个月赚了10亿元的利润,但如果真想形成BATJ的格局,与阿里、腾讯、百度平起平坐,京东还需要布一个更大的局,需要在战略上有更高的视界,而不仅仅盯在自己的一亩三分地上。或许,这才是京东继续成长所面临的最大的障碍。

在垂直行业媒体大都走下坡路时,汽车之家一直特立独行,不仅成功上市了,业绩表现更是节节攀高。在汽车产业链快速变革的当下,汽车之家这个媒体出身的平台,在汽车电商、产业链上下游延伸的道路上渐行渐远,逐渐成为了汽车产业链变革大潮中的“隐形冠军”。有观点认为,继零售、生活服务、旅游、房产等行业快速互联网化后,汽车产业界正迎来新的转换窗口,而盯住这一变革升级机会的,既有租车、共享汽车的玩家,也有二手车平台,但实际上,汽车之家才是主赛道上的一位可怕的选手。

这两天有两个消息值得关注:一是117日,汽车之家发布了Q3的财报,依然漂亮得让人嫉妒,净利润同比增长63.3%,达到了4.26亿元;二是汽车之家公布了双11的成绩单,截止到111124时,汽车之家疯狂购车节交易总额高达421亿元,订单总量突破26万辆。这是一个什么概念呢?相当于一家主流汽车厂商接近2个多月的销量总和。不过,这两个消息还只是“面子”,“里子”内所折射出的机会更值得深究。

受益消费升级和政策利好的双重红利

从去年开始,汽车领域就已经逐步升温,既有互联网界创新商业模式的野蛮进入,比如汽车之家、天猫在售车环节上的突破,以及瓜子、优信等二手车平台的风起云涌,更有资本大鳄数百亿元资金的鱼贯而入。这都意味着汽车产业链到了变革升级、创新转向的节骨眼上。而背后变革的力量来源于两大驱动因素:一方面是年轻消费群购买行为的转变与三四线城市购买力的释放,他们接受新事物,愿意走线上购买模式,能接受租售等创新消费方式;二是71日,新的《汽车销售管理办法》开始实施,不仅有不能加价、捆绑销售的新规,更打破了品牌授权的框框,让汽车销售进入了一个全新的时代。

汽车之家的业绩大增与双11交易额高达421亿元,很大程度上享受到了两大红利所带来的增量,属于典型的借势而为。在解读财报时,汽车之家董事长兼CEO陆敏表示,这得益于公司在用户体验上的进一步优化,提升了用户参与度,特别是汽车金融业务的突破,与销售线索业务绑定在一起,形成了协同效应,促进了用户创新消费能量的迸发。

拿双11购车节来说,汽车之家将VR、人工智能等黑科技融入体验层,同时又结合了面向经销商和消费者的金融服务,一下子调动起了人们的购车热情。111日至1116日,用户通过参与“拍照识车”赢大奖活动,可轻松了解各种品牌车型及相应性能、参数,赢取大奖,最高可获得哈弗H6WEYVV5、宝骏510、五菱宏光s3四款车的金牌体验官;除牌照识车外,VR全景看车更大幅升级了用户体验,结合大数据的用户画像能力,不同用户看到的信息不同,更贴合用户需求,提供个性化服务。

同时,汽车创新消费服务也打破了过去单一的购车模式。双11期间,汽车之家推出了“超级品牌日”,提供0利率、低利率大幅贴息购车优惠,首创了“先拿钱”消费贷业务,用户无需办理抵押手续,就能在线获取信用授信,直接提车。而且用户能够享受到“一成享车”等多样化购车选择,自由选择010%20%30%等首付比例,大大降低了购车门槛。此外,林肯、一汽奔腾、比亚迪、东风日产、长安汽车、哈弗、WEY、上汽通用雪佛兰、上汽通用五菱、上汽大众等数十家车企轮番“站台”,一汽奔腾X40WEY VV5、雪佛兰探界者等支持折扣或直降优惠,比亚迪的宋、元、S7指定车型可半价购车,这些都是过去所无法想象的。

可以说,汽车创新消费模式在用户体验升级、三四线城市崛起、年轻人群消费升级等多重因素的推波助澜下,正颠覆传统玩法,释放出更强劲的购买力,也给行业带来了诸多的变数和机会。

赋能全产业链,大数据构建平台生态圈

当汽车产业链被重新定义时,企业就需要重新找到自己的位置,并建立开放、协同的生态圈,这是平台化升级的惯有思维。汽车之家最早仅仅是购车者的入口,积攒了大量的精准潜在购车用户和流量,随后的平台化转型效果显著,用户体验的提升、集客能力的增强,让越来越多的汽车品牌、经销商将汽车之家看做是“香饽饽”。

在汽车之家Q3财报中也能看到,媒体业务净营收同比增长了38.1%,销售线索业务净营收同比增长了39.3%,这恰恰是生态圈和平台能力增强后的效果。比如今年6月,汽车之家发布了经销商平台,用于优化选车和采购流程,大幅增加了销售线索数量,提高了转化率。而金融服务作为汽车销售的“标配”和催化剂,也在经销商贷款(供应链金融)、融资租赁、保险等服务方面,为合作方提供了更多的增值服务和差异化价值,让彼此的关系变得更紧密。

当然,对于车企来说,互联网化、数字化的变革所带来的颠覆性更明显。过去,车企造车,从市场调研、设计新车型到采购、排产、铺货、营销推广等业务链条,几乎都是封闭式“拍脑门”的决策方式,但在当下这个时代,如果还沿用传统的路径,很容易在市场上栽跟头,不仅会造成资源配置上的浪费,更无法在竞争激烈的市场上立足。于是,由大数据驱动的智能化、数字化的“再造”是车企必走的一步棋。

但如何迈出第一步呢?近日,汽车之家发布的战略级产品——车智云给出了答案。该数据解决方案为车企高管提供销售预测、竞争格局、营销漏斗、传播监测、线索分析、产品规划、产品改款在内的八大产品,提供了面向汽车品牌全链条、全生命周期的数据服务,有了这一“利器”,车企能利用大数据工具,真正建立数字化、智能化的决策体系,产品研发上更有的放矢,营销推广更精准,采购、铺货等供应链更具弹性,大大降低了库存成本,避免了车型脱离市场需求、营销费用无效的现象。

这么看的话,汽车之家这种平台化的玩法有点类似腾讯、阿里了,只不过,前者只是垂直在汽车产业链上,将上下游的成员协同起来,输出自身独特的价值和能力。

猜一下汽车之家的下一步棋怎么走

就像文章开头所说的,汽车之家是媒体出身,如今早已跳脱了媒体的业务范畴,向汽车产业链的上下游纵深领域延展业务触角。与那些拿着投资机构大把资金撒钱的二手车电商、共享汽车、互联网保险等新兴平台比,虽然同在汽车产业变革的“大赛道”上,但汽车之家要务实、低调很多,仅仅沿着汽车销售、消费的环节向外“生长”出数据解决方案、金融、保险等服务。但这些可能仅仅是外界能看到的,汽车之家下一步会怎么走呢?

猜测之前,我们要先来看一下汽车之家的“护城河”在哪里。目前,聚焦在汽车产业链上的创新商业模式和企业很多,但大都靠着资本力量,硬生生地砸出来一个全新的平台,用户获取、留存的成本高得离谱。相比,汽车之家最不缺的就是与汽车高度关联的用户和流量,Q3财报显示,汽车之家主APP日均独立访问量同比增长了28%,用户认可度、新用户获取、品牌优势等方面是利好因素。在互联网进入下半场后,用户和流量会变得更“稀缺”,所以说,这是汽车之家所依赖的“护城河”,也是业务本源。

汽车之家还有一个有钱、野心更大的“金主”——第一大股东身份的平安集团,平安业务涉足保险、金融服务,这对于汽车之家后续在产业链的布局,能开启更大的想象空间。之前,平安普惠与汽车之家共同发布的“家小贷”、“车商贷”、“先拿钱”三款汽车金融产品,已然由平安入局并强力背书,其中“车商贷”上线仅仅三个月,就完成了30亿元的授信,超过10亿元的放款。这是汽车之家继续扩张业务最大的“后盾”。

很多人可能并不知道,二手车市场上,汽车之家也早已插进了一脚。今年628日,汽车之家发布了二手车之家云平台,提出了赋能车商、连接用户、合作共赢的平台新定位,深度布局二手车产业链,截止目前已经取得了阶段性的成绩。接下来,在三四线城市汽车购买力爆发时,汽车之家在渠道下沉方面,可能会有进一步的动作。当然,会不会采取线下门店的模式,还很难预判,也可能会采取与车企、经销商深度绑定、合作的方式来深挖这一市场,毕竟汽车之家能打破时空限制,聚拢客户,更符合建生态圈的路线。

总体来说,汽车之家的业务布局已经越来越广泛,早已不是当年的汽车媒体门户的概念,虽然一直保持着低调潜行的风格,但锋芒已经显露出来。在各路选手涌入二手车、汽车金融、新车租售、后市场等汽车产业链各个子赛道后,汽车之家手握用户和流量,已经是一股不可忽视的力量。

2017-11-13

虽然我们口口声声称已经不再关注双11所创造出来的GMV数字了,但打脸的是,几乎所有舆论依然聚焦在数字身上,不仅媒体用放大镜盯着看,所有参与的品牌更是围绕着交易数字“大做文章”。当然,这本无可厚非,因为双11这个“爆款”究竟有多强,量化的数据最直观,最容易感知到。但除了数字外,我们更应该思考的是这场一天时间内所完成的“集体式商业运动”“质”上的变化,以及天猫双11所托起的全新商业“经济体”,在企业、人员、用户及全球资源大协同背景下,究竟勾勒出了一个什么样的未来?

1682亿元揭露出来的新现象

先来看一眼天猫双11所创造的奇迹。今年双11刚开始3分钟,交易额就达到了100亿元,到下午130949秒,一举超越了2016年全天1207亿元的纪录,最终天猫双11全天交易额定格在1682亿元上,同比增长了39%。这个增速远远超过了电商行业的平均水平。不少人慨叹,天猫双11都到了第九个年头了,依然这么强劲,有些出乎意料。而且数字背后,今年天猫双11揭露出了一些新的现象。

首先,从去年开始,人们对双11的感觉,似乎是变“淡”了,不再是茶前饭后的谈资,所以对天猫双11能不能创造出惊人的新纪录,外界是持保守观点的。而且普遍观点是,作为网购狂欢节的双11,推动电商普及的历史使命已经完成了,因为网购已然成为人们的一种日常生活方式。但事实上今年天猫双11所表现出来的景象并非如此,身边一些朋友“剁手”的劲头甚至超过了去年,买买买的动力仍然强劲,所购买的商品组成也发生了转变。正是这种强劲的购买力,才造就了1682亿元的新奇迹。

其次,与去年比,今年天猫双11交易额大幅增长了39%,订单量、支付集中度等压力巨大,但体验上却没给任何吐槽的机会。数据显示,天猫双11当天,无线成交占比达到90%,支付宝支付笔数突破14.8亿笔,同比增长了41%,支付峰值达到了历史性的25.6万笔/秒,是去年的2.1倍,产生的物流订单量为8.12亿单。这些都是过去所无法想象的天文级数字,去年体验上还存在偶尔卡顿的现象,在这种高并发的情况下,今年体量大幅增长后,却丝毫没听到过用户的吐槽,这确实有点意外。而且目测后续的物流配送体验同样会有很大的改善,爆仓、配送点瘫痪等现象可能不会出现了。这只能说明,阿里所构建的IT、物流等底层基础设施越来越扎实了,能支撑起更强大的体量。

最后,虽说1682亿元的GMV交易额已经相当逆天了,但这只是体现在线上天猫平台上的交易额,还没算上线下参与天猫双11的实体门店的交易额。的确,“破界”是今年天猫双11较为突出的亮点,打破了诸多的“边界”,这些界限包括国界、线上线下、多零售业态等。去年,天猫双11也打通了部分线下实体零售店面,但数量要小很多,仅仅是阿里所能覆盖和调动的有限资源。去年更像是线下种了一份“试验田”,协同的效应不够明显,但今年就不同了,智慧门店、天猫小店、村淘点等同时引爆,在许多商场、超市里,天猫双11的身影越来越多。这说明,线下零售业参与的积极性提升了,形成了自下而上的自驱力。

天猫双11是一场社会化大协同运动

如果注意阿里和马云今年的一些动作会发现,eWTP(电子世界贸易平台)是今年阿里强攻的概念,朋友圈早已不限于国内了。据说,马云去年飞行了800个小时,今年预测飞行要超过1000个小时,忙不迭地拜会各国总理、总统政要,推销阿里巴巴的全球贸易新理念。初步统计一下,马云的“全球旅行”足迹遍布全世界,从美国、马来西亚、澳大利亚到意大利、新西兰、比利时、哈萨克斯坦、墨西哥、泰国、加拿大、肯尼亚,甚至最忙的时候一天往返三个国家。马云如此奔波,实则是为打破全球贸易“国界”之别,并深刻地反映在了今年的天猫双11身上——掀起一场全球化的大协同运动,颠覆“时区”限制,让全球在这一天只有一个“天猫时间”。

除了打破国界外,从今年天猫双11表现出来的几个数字看过去,能看到更多国家、产业、企业、从业者、消费者间的“大协同”,所调动起的资源数量、广度,在全球商业史上都称得上空前绝后。

一是全球“共振”,参加今年天猫“双11”的14万品牌中,有6万的国际品牌,占了40%以上的比例,他们销售的商品有1500万种,从LVMH、雅诗兰黛、SMCP等全球时尚奢侈品,到智利车厘子、加拿大北极贝、马来西亚燕窝、泰国大米等生鲜特产,覆盖了全世界各个角落大大小小的品牌商、企业和农场主。从北美、欧洲到澳洲、东南亚,全世界都在参与天猫双11。以往,全球任何一个网络购物节都没有做到这一点。这得益于马云在全世界由上而下的推动,海外本地品牌面对庞大的中国市场,没有理由不重视。在天猫双11创造的1682亿元的盘子里,有5家品牌销售额超过10亿元,有17家过5亿元,157家突破1亿元。

二是线上线下“共振”,今年天猫双11期间,不仅是天猫平台,全球52个线下核心商圈一同参与,覆盖了100万商家,10万家的智慧门店,60万家天猫零售小店,3万家“天猫优选”村淘点,覆盖了超过1亿的消费群,打造了一个真正立体化、全面覆盖的零售体验。

三是协作规模,阿里提供了一个舞台,参与方唱主角。数据显示,天猫双11背后影响了6500万制造业工人,涉及批发、零售环节的1.2亿关联就业者,300万的快递大军,以及超过1000万的服务支持人员。如果考虑到阿里平台上的中小商户、特色农户,支撑阿里体系运作的工程师等技术保障人员,至少有超过2亿2000万人直接或间接为天猫双11服务,占到了中国劳动力人口总数7.7亿的29%。当然,如果把京东、苏宁、唯品会等同行平台的带动纳入进来的话,恐怕这个比例还要高出很多。

对普通消费者来说,可能双11还仅仅只关系到自己如何“剁手”,如何能淘到好货,感觉与往年比变化不大,只是商品种类更丰富了,但实际从内核看,天猫双11正在完成一次大的“跃迁”,跳转到一个“全球大协同”的新时空里,并塑造出了全新的虚拟“经济体”,其“共振”的广度、深度都得到了扩展。所以说,很多人总习惯拿京东与天猫双11GMV数字对比,其实两者完全没有可比性,天猫双11在“质”上升级后,覆盖范围进一步延展后,明年还会有更大的爆发。

“大协同”背后昭示出了商业的未来

如果将天猫双11看作是一个“事件”,这种协同的规模、参与人员数量、所调动资源的体量,是任何一个国家、产业、企业所难以实现的,但如果你仅仅认识到协作的层面,片面地认为阿里只是搭了一张全球贸易平台的大网,并在天猫双11引爆而已,那就太低估马云的眼界了。资源、人员、企业的协同只是外界看到的表层现象,马云更看重的可能是商业的未来,天猫双11这一商业历史上的“超级工程”或许只是第一步,全球贸易大贯通的“设计方案”,以及未来商业文明的演进路径,才是马云要去的终点。

大协同构建了面向未来商业覆盖全球的基础设施,涵盖了数据、物流仓储、支付等各个环节,一旦成熟后,智能化、物联化将深刻地改变商业的运作机制和协作规则,让全球资源配置更高效,让消费者能享受到更便利、无处不在的服务。

数据层面,未来商业一定是靠数据“能源”来驱动的,天猫双11既创造了惊人的交易额,但积累下来的更重要的资产是“数据”。天猫双11覆盖全世界6亿消费者,根据消费行为和用户画像,反过来优化品牌端的供应链、制造资源,帮助海内外的企业转型升级,会越来越离不开阿里这个全球最大“经济体”的赋能;物流仓储层面,这是双11所构建的商业基础设施中较为核心的一环,阿里打出的口号是“24小时货通全国,72小时货通全球”,今年天猫双11的触角已经延伸到了海外,从产区到仓储、物流,各个链条完成了闭合。相对来说,云计算、支付等能力的进步要容易一些,不需要物理世界里的连通和协作,周期能大大缩短。

从远古采集时代、农业社会到工业社会、信息社会,乃至未来全球连通的商业新时代,协同、协作一直是推动人类、商业文明进化的关键动力。今年天猫双11已经在全球协同上迈出了第一步,勾勒出了一副全新的画卷。如此来看,已经走过九年的天猫双11绝不是一些人眼里的“终点”,只是初期的使命完成了,但阿里为双11赋予了全新的意义,更像是一个“再生”的起点。相信其背后所代表的社会化大协同和商业文明演进的力量,对中国、世界的意义,对商业的未来发展,影响都将是深远的。

2017-09-30


929日晚,京东联合国内内衣第一品牌都市丽人在位于北京亦庄的京东总部,开了一场别开生面的发布会,双方高调对外宣布启动9.29都市丽人超级品牌日落地活动。活动现场,风靡国内互联网圈的女神林志玲现身,以都市丽人首席设计师的身份亮相,还同步发布了林志玲联名款内衣。但这可能还不是最大的亮点,京东CEO刘强东意外出现在现场,才更让人对后面的戏码充满期待。

实际上,京东超级品牌日合作的大牌众多,刘强东亲自来“站台”的场子却寥寥无几,更何况,据说刘强东是专程从欧洲飞回来,露一面后马上还要飞走。可见,刘强东亲自站台,给品牌商都市丽人足够大的面子,体现出的是京东时尚在服饰品类上的态度和决心,也能显著增强服饰类品牌商入驻京东平台的信心。只不过,这种态度在京东猛攻服饰品类的档口上,就显得颇为耐人寻味了。

3年时间增长10倍,都市丽人感受到了电商的魔力

在昨晚的活动现场,都市丽人集团董事长兼总裁郑耀南、都市丽人集团首席战略官兼都市丽人电商CEO沙爽齐刷刷都到场了,对京东时尚平台的赞誉之词就不多说了。根据双方公布的合作内容,此次超级品牌日活动不仅在京东线上销售,还把活动渗透到了都市丽人品牌线下2000多家门店,实现线上线下场景的联动。京东还将在当天开启京东全渠道霸屏模式,包括首页下拉视频、弹幕等互动方式。其中值得一提的是高精准导流,以及用户的精细化运作,活动预热前就用大数据画像来筛选人群。看双方这精诚合作的架势,大有秀“真爱”的意思。

都市丽人是近年来内衣品牌领域的一股清流,自2012年走上“快时尚”品牌转型路后,每季结合流行趋势,整合国际时尚元素与中国市场需求,推出风格多样的产品,将品牌时尚态度融入产品,以明星、名款、漂亮门店等亲民特性,博得了年轻女性消费者的青睐,一举成为国内内衣品牌中成长速度最快的品牌。

可以说,都市丽人在京东平台上投入了相当大的精力和资源,而之所以倾情做京东的朋友,很明显是在以往的合作中尝到了甜头。数据显示,今年京东618期间,都市丽人的销售额同比增长了3.5倍,在京东平台上的用户量也呈几何级倍数增长。活动现场,郑耀南还曝光了一组数据,从2014年到2017年,三年时间里,都市丽人的销售额从7000万一路飙升到了7.5亿元,2018年的目标是12亿元。其言外之意是有了京东平台的强力加持,实现这一目标的难度并不大。

在稳固了消费品领域后,服饰是京东近年来强攻的品类,两者都是女性消费者高频购买的商品,是京东摆脱3C固有形象的关键战役。这次,都市丽人选择与京东站到一起,京东CEO刘强东在百忙之中还卖力为合作品牌商站台,潜台词就是向服饰类商家抛橄榄枝,同时改变外界对京东的固有印象。事实上也如此,如今,京东平台上的女性用户占比持续提升,数量与黏性快速增长,今年618期间首次在京东进行消费的用户中,女性用户数量达到了去年同期的2倍,这一数据很能说明问题。

“品牌+品质”先行,京东能给品牌商带来什么?

品牌商选择京东还有一个理由:品牌+品质。过去十多年来,电商行业快速发展,人们的消费偏好更注重价格,几乎只要是便宜,消费者就会买单。但随着新一代年轻消费群的崛起,价格虽说依然是一个关键因子,但品牌、品质被放到了一个更重要的位置上,直接影响购买决策。京东一直主打商品品质,入驻的都是大品牌,而且还通过自建物流、仓储和供应链体系,有效保障了用户购物的全流程体验。在转换窗口出现后,京东自然能很好地分享到消费升级的红利。

而对消费者来说,在京东平台上出售的商品和品牌是值得信赖的,这一点已然形成了共识。想必,很多人对美国AAFA(美国服装鞋类协会)并不陌生,就是经常到美国贸易代表办公室投诉中国服装假货问题的组织,但在今年年初,AAFA吸纳京东加入并正式成为了会员,这说明京东在管理和售卖正品服装鞋履方面做得相当不错,正品商品获得了认可。

除了“品牌+品质”的优势外,京东身上还有让品牌商欲罢不能的能力,那就是营销、大数据、供应链、金融等综合能力的赋能。营销上看,由于需要对用户进行更深刻的洞察和定向推广,甚至需要反向定制产品,而不只是一个售货平台,所以,现在的服装品牌商对平台的依赖度越来越高,要求也不同以往。京东最拿出手的三超(超级品牌、超级品类、超级单品)项目,将零售场景拓展到外界的京X计划,涵盖了腾讯、今日头条、百度、360四大互联网入口,形成了一张无边界的营销推广网络,能帮助商家高效地运营品牌和用户,实现订单量的最大化。今年以来,周大福超级品牌日10分钟破千万,阿迪达斯超级品牌日当天销售额达到去年的11倍。今年618期间,京东时尚开场一小时,销售额就增长了413%

此外,大数据能帮商户把握行业流行趋势,准确为目标用户画像,进行更精准、定向的受众需求分析;物流方面则可以为服装品牌商定制物流、供应链服务,根据不同商品上市、促销、热卖、尾货处理等不同生命周期,提供针对性的入仓、分拨、备货方案,大大降低了服装商家的库存。这可是服装品牌近年来最头疼的难题,甚至压垮了不少大品牌。但这些却是唯品会等电商平台提供了不了的服务。

不仅如此,从2015年开始,京东开始在纽约、米兰、伦敦、北京等参与顶级时装周活动,大力扶持年轻设计师品牌,频频为自身贴上时尚的标签。这些入驻的年轻化新生品牌,只要设计好自身商品的款式、风格,由京东帮助他们对接资金、生产、营销、销售等各个产业环节,能实现产品的快速落地。同样,在唯品会等电商平台上,这也是不可能完成的任务。

这种为品牌和行业赋能的价值,从都市丽人集团首席战略官兼都市丽人电商CEO沙爽嘴里也得到了印证。他表示,京东平台不仅承接都市丽人的销售,同时承接了品牌发展、产品设计等一些重要功能,未来更是都市丽人高速成长的一个强劲支撑点。

踩对了节奏,京东服饰时尚正在换挡加速

客观地说,如果只是拼平台用户量、流量和销量,京东服饰目前并不占优。但是从目前的种种迹象来看,可以明显感受到,京东服饰已然开始换挡加速:一是刘强东是很坚韧的人,二是服装行业正在走一段“弯道”。

这次坚定与京东站到一起的都市丽人在内衣行业的快速崛起,同样是缘于市场环境的骤变。如今,90后、95后、00后等年轻一代的消费群不同于以往,他们不追逐大牌的奢侈品,更讲究品质和主张个性的商品,只要是喜欢的风格,就会购买。

而且这种潮流风向转变的非常快,曾经红极一时的ZARA、优衣库、H&M等快时尚的服装巨头,凭借着时尚新锐设计和快速更新的款式,平易近人的价格,一度被年轻人追捧,但如今也已经显出了下滑颓势,普遍面临着客源流失、销量下降的困境。很大程度上,这些近年来赶上风口的企业,也没有完全跟上市场的步伐。

或许正应了一句话:这是一个坏的时代,也是一个好的时代。拿购买服饰商品来说,这个拐点上的用户,对平台和品牌都谈不上忠诚不忠诚,甚至他们特别不喜欢扎堆和跟随,“大路货”很难体现出自己的个性,反而是哪里有时尚和潮流,他们就涌向哪里。对京东来说,就是一个加速换挡的契机。虽说服饰品类肯定是一场硬仗,京东过去几年一直在突破,但如果时机成熟了,踏上了风口,很可能一下子就大成了。

变化在时时发生。随着阿玛尼、卡西欧、施华洛世奇、都市丽人等国际、国内品牌的入驻,京东在服饰时尚品类上所集聚的势能越来越大。京东一位内部人士也透露,时尚业务板块已成为京东平台最大、增速最快且拉新能力最强的核心品类,40%的新增用户被京东时尚吸引而来。刘强东破例为品牌商的超级品牌日站台,京东在服饰品类上投入更多的资源,都是试图实现一次质的飞跃。

但究竟能成不能成,既要看是否顺势而为,也要看是否踏准了节奏。我们可以回顾一下,京东在物流领域曾被人质疑,如今却成了体验的护城河;最早的3C领域同样是传统渠道的天下,被认为难以撼动,结果是京东成功打败了苏宁、国美;同样的在图书领域,当当曾经几乎一统天下,但是最终被京东快速逆袭……类似这样被京东成功翻盘的品类还有很多,或许这也印证了业界的一个说法:京东骨子里有以弱胜强、以小赢大、弯道超车的基因。只不过这一说法,能不能在服装时尚领域,再一次被印证,还需要时间的检验。

2017-09-14

在“速度为王”的TMT行业里,收购、并购往往成为了快速上量、做大规模、优势互补、区隔竞品、打击对手、垄断行业的核武器。因此也成为了那些不缺钱的互联网厂商最喜欢用的招数之一。但是,在TMT史上,并非所有的收购、并购都是成功的,恰恰相反,失败的例子似乎还更多些。

先说国外,雅虎收购Broadcast.com、新闻集团收购MySpace、美国在线收购网景等等,常年登上了收购失败的榜单;而在国内,情况更不容乐观,无论是腾讯收购易迅、盛大收购酷6、国美收购库巴,还是雅虎收购3721、盛大收购起点中文、腾讯收购高朋……可以说都是相当失败的例子。

可惜的是,这样的失败案例,远远没有停下来的迹象。最新一个失败或者说不算成功的收购案例,很可能要落在了京东收购1号店的身上,虽然事情并没有最终尘埃落定。

重收购轻整合,用时间换空间的路径走不通

912日,亿邦动力网一篇名为《1号店将全面迁店至京东 POP商家不再续约》的文章称,“1号店将与京东实现联合采购,并在今年108日全平台停止服务协议的通知。”亿邦动力网援引消息人士的观点称,1号店今后商品可能都将来自于京东,其或将沦为单纯的流量入口,此次退店或许意味着1号店的时代已经开始落幕。

说实话,土妖已经很久很久没有看到、听到和1号店相关的新闻了。冷不丁的看到这么一条信息,还是让人颇为感慨。要知道,当年1号店背靠沃尔玛,最风光的时候,可是有当“中国电商第三极”的野心的。想不到,如今竟然消沉至此。

从简单粗暴但是却不失准星的百度指数上,也可以看出一点端倪。在往前数三个月的百度指数中,1号的平均百度指数之后18,000左右,但是同为二线电商的苏宁易购却达到了71,000,即使是同样比较低沉的当当网都还有52,0001号店的状况,由此可见一斑。

一年多前,京东高调地宣布以价值14.35亿美元的股份正式从沃尔玛手中收购1号店。彼时双方宣称,将在过个领域展开战略性的深度合作。这其中包括,京东获得1号店的品牌资产、双方在供应链端展开合作、山姆会员店在京东开设官方旗舰店、沃尔玛中国实体店接入达达和京东到家……

上述这几点,如果双方真的“深入”合作的话,都是电商、零售行业的大事,都能够对整个行业产生深远的影响。但是,可惜的是,互联网并购,很多都是资产、资源的“一锤子买卖”,而新闻通稿里的那些“战略合作”,往往是冠冕堂皇的公关说辞而已。

要不然,就不会有前述的亿邦动力网的这条新闻,也不会有快消品商家向亿邦动力网透露,“自京东1号店‘合体’以来,其为1号店的供货量已经大幅减少。”;要不然,京东+沃尔玛在供应链上也不至于无声无息;要不然山姆会员店也绝对不会仅仅就是京东上的一个普通“卖家”而已;要不然京东+沃尔玛,在零售O2O领域,动静不会连多点都比不上,要知道多点背后的物美比起沃尔玛来,体量和品牌影响力上,要小得多得多……

从各个方面来看,都不得不承认,京东收购1号店至少从目前的成绩来看,即使谈不上是一个失败的收购,最起码可以说算不上成功。这也意味着,如果只是重视收购但是缺少强大的整合能力的话,京东“用时间换空间”的路径似乎是走不通的。

买椟还珠,导致善始不善终?

根据京东2016Q2财报的数据显示,彼时京东手上握着的现金流高达110亿,加上发行股票的方式,可以说,对外进行大规模收购、投资是非常合理,同时也是非常必要的。在土妖看来,京东收购、投资没有错,问题是收购1号店是不是一个好选择,以及收购之后是不是有更好的整合、协同方式?

先说第一个问题。土妖认为,1号店并不是京东彼时最好的收购标的,相比于1号店,土妖觉得线下类似于沃尔玛的零售集团,才是更值得京东收购、投资的。随便数一数,沃尔玛中国、家乐福中国、欧尚中国、百联、华联、联华、物美、人人乐……一堆值得去洽谈的标的。而且,彼时线下零售企业因为电商的冲击,估值并不高,京东如果当时出击的话,相当于“抄底”。而且还可以形成“电商+实体、线上+线下、B2C+O2O”双轮驱动的发展模式。线下实体的接入,也可以更加充分发挥京东物流、京东到家、达达的价值。这些不就是后来颇为流行的“新零售”吗,可惜京东并没有这么选择。

再说第二个问题。必须强调的是,跟收购线下实体比,收购1号店虽然互补性没有那么强,但是也不至于一无是处。只不过,京东在“自营业务赚口碑、开放平台赚毛利、GMV赚估值”的策略引导下,对1号店的品牌资产,最看重的很可能是POP平台上的商家。因为这样可以迅速扩大商家的数量,从而进一步做大GMV,推动市值增长。要知道京东上上下下,对市值超过百度,可是都憋着一股劲的。毕竟中国互联网“第三极”这个诱惑太大了,所以如今“ATJ”才屡屡被京东提及。所有这些,都解释了,为什么此次迁移成为了新闻,而其他时刻1号店都默默无闻。

实际上,相比于POP商家,土妖认为1号店的品牌、人才、地域优势等等,才是更为重要的资产。京东急着把POP商家招致麾下,而忽略其他资产,这种行为很像买椟还珠。而且还会在不同的受众群体中,造成不一样但是很可能都是负面的认知反馈。

对商家来说,会觉得京东是不是要放弃1号店了,和一号店合作还有前途吗?对业内人士来说,会觉得京东是不是又要像当年对待拍拍、易迅一样,收购之后,让这两者慢慢的、无声无息的退出了历史舞台。对于1号店内部员工而言,商家迁移肯定也会造成人心不稳、军心动荡。而对普通用户而言,尤其对华东用户而言,也会造成1号店已然不是我们华东地区、上海滩的1号店了,而是京东的1号店了,在地域认同和品牌情感方面,会造成疏离感……

不难发现,接下来无论是京东还是1号店,都将在各个受众层面,面临严峻的挑战。如果处理不好,就会给人造成“善始不善终”的印象。

得快消者得电商,用短板补短板只能是“收购即消失”?

投资行业有一句名言,“只投第一,没有第二”,虽然话有点夸张,但是意思大家都懂,搏的就是先发优势以及强者恒强。百度此前因为经常投老三、老四被诟病不少,京东和百度类似,投的也是那些小而美的企业,而且是小而美中有点走下坡路的。

因此往往也就造成了既花了不少钱,但是却很难得到应有的效果。还往往被人解读、调侃成,京东是在用短板补短板,不仅没有补好短板,而且收购的短板也随着时间的推移慢慢消失、暗淡了,最终演变成互联网业内人士口里“收购即消失”的谈资。

虽然土妖对他人的这些解读和调侃并不认同,但是却也无从反驳。毕竟就像观点不一样者所言,“拍拍是这样,易迅是这样,今夜酒店特价还是这样……那么1号店会逃脱这样的宿命轮回吗?”

众所周知,京东收购1号店,发力的是快消品这一电商细分领域。因此,和1号店到底会迎来什么样的命运同样值得关注的是,京东在快消品领域,能否取得什么样的成绩。如果用思辨的思维去分析,可能有人会觉得,肯定是做不好,如果做得好了,为什么还要去收购1号店呢?当然1号店如前面分析的,也不是特别适合的标的。

数据似乎印证了这一简单的思辨方法。根据凯度消费者指数发布的电商快消品平台巨头竞争现状和预测数据显示,近一年来京东的渗透率和市场份额都在慢慢提升,但是1号店的渗透率和市场份额,却在不断下降,尤其是市场份额下降得比较明显。全国范围上看,他们的友商,在渗透率和市场份额上,已经有了较大的优势。在北京、上海、广州、深圳、杭州等重点城市,也已经双双实现了反超。

快消品向来是电商行业最大也是最重要的品类之一,在“得快消品者得电商天下”的竞争背景下,其重要性不言而喻。在产业投资领域,快消行业同样受追捧。今年年初,股神沃伦•巴菲特和巴西并购私募基金3G Capital掌控的卡夫亨氏,就试图以1430收购联合利华。京东比巴菲特幸运的是,至少收购成功了,算是迈出了第一步。至于收购1号店的最终效果,则有待进一步观察和印证。相信时间会给出答案的。

2017-08-15


814日京东发布的2017年第二季度财报就让业界的期许落了空。按美国通用会计准则计算,京东第二季度净亏损了2.87亿元。奇迹未能出现,这是自一季度发布首次盈利的消息后,京东重归亏损。

当然,媒体就京东Q2财报的报道也有盈利9.76亿元的口径,但其实是统计方式不同。仔细看一下财报,9.76亿元的盈利数字使用了非通用会计准则(Non-GAAP),但在美国上市的京东,显然要按照美国通用会计准则的规矩走。所以,美国投资者给出了不看好的态度,京东Q2季报公告发布后,当晚股价盘前跌幅直接扩大到了7.78%,股价跌到了42.33美元。股价表现起起伏伏,盈利、亏损来回转换,这都是表象,更值得关注的是,京东缘何从盈利又回到了亏损的轨道上?

财务数据暴露三个利空,Q2交易额存疑还是下滑?

一直以来,京东创始人刘强东对盈利问题抱着坚定的信念,还抛出过“过早盈利是一种耻辱”的论调。这句话本身并没有错,有更大格局的企业往往不拘小节。所以虽说京东多年来持续亏损,但在资本市场上的表现还说得过去。今年第一季度的全面盈利算是送给投资者的“彩蛋”,但第二季度由盈转亏,是不是意味着一季度的盈利是昙花一现?可能缘由都隐藏在财报数字中。

一是从GMV数据指标粗略推算,京东交易额可能出现存疑情况或一定下滑。按京东第二季度交易总额(GMV2348亿元计算,如果考虑到Q2期间618年中购物节长达18天所创造的1199亿元的GMV交易量,剔除的话,为2348亿-1199亿=1149亿元,1149亿元是除618外的其余天数的GMV交易的总额,按70天估算的话,结果是16.41亿元。对比一下第一季度的日均GMV数据,拿第一季度交易额的1841亿元,除以三个月90天,数字为20亿元。简单对比一、二季度的交易额变化,日均GMV20亿元降到了16.41亿元。此前621日《中新网》有报道指出,京东“618”下单额数字存疑,真正成交额只有536亿元左右,与京东对外披露的1199亿元差了一半多,差额超50%。虽说交易数据惹争议是正常现象,毕竟各家的统计口径存在差别,但恐怕争议也并非空穴来风。由此看,第二季度,京东交易额要么出现一定程度的下滑,要么确实存在618总交易额数据夸大的情况。这两种情况,出现其中之一,是一个大概率事件。

二是第三方平台交易额可能面临增长瓶颈。京东第二季度自营业务交易总额为1366亿元,同比增长了44%,第三方平台交易总额为982亿元,相比去年同期增长了50%,在整体的GMV交易额中的占比进一步提升。但也有令人担忧的,第三方平台业务的同比增长率有较大下滑,2016年这一数字为57%,但进入2017年已经跌落到了50%左右。这是否表明京东第三方平台业务遭遇了增长瓶颈?因为继续保持高速增长,必须从对手手里抢商户和用户,难度已然加大。

三是,京东毛利率有一定降低,这或许会稀释外界对京东净利润的预期空间。数据显示,京东第二季度的毛利为126亿元,毛利率为13.5%,低于上年同期的15%,更低于上一季度的16.1%。为什么会出现这种变化呢?仔细阅读财报能看到,二季度期间京东营销费用暴涨了63%,增长到了40.751亿元,而去年同期则为24.95亿元。我们可以推测,618期间,京东在对手的攻势下,进一步加大了砸钱力度,因此不可避免地拉低了毛利率。

盈利成头等大事,乡镇配送外包、拉长货款周期值得权衡

很多人都想知道,今年第三季度京东会盈利吗?在财报展望内容中,我们既没有看到关于净亏损的过多解释和原由,也没发现预期将盈利的字眼。但资本市场上给京东预留的盈利的时间并不长,毕竟京东经营多年,只有保持持续盈利,才能证明自身的实力,并给投资者吃一颗定心丸。

就此,有观点认为,京东如今面临的问题是需要在盈利持续性和业务扩张性上找到平衡点。如果不出现大规模的新业务投入,京东接下来盈利还是可期的。但营收规模持续增大,成本必然会增加,加上各项收费的提升,这些确实容易绑住京东盈利的手脚。而这也暗示出,开源节流是京东接下来可能采取的策略,因为京东太需要用盈利来证明自己了。

巧合的是,在这个节骨眼上,814日,网界网发布的一篇标题为《重大变化!因为亏损刘强东不得不收回这些话》的文章称,京东内部人士透露,公司正在试点将乡镇配送外包出去,从而收缩战线专注于核心城区配送,这意味着京东6万多名配送员当中,原来服务乡镇的不少人将失去京东的身份。虽然京东官方对此并没有回复,但根据报道,之前就有京东内部高管建议,如果将配送员外包出去,京东一年就可以节省出10多亿元的成本,这样早就盈利了。的确,在地广人稀的四六线地区,京东建立服务中心、服务站等耗费了不少资金、人力。

此外,拉长供应商货款周期,并提供供应链金融服务,这同样能为京东盈利带来转机。当年国美、苏宁走的都是这一条路,只不过供货商会觉得店大欺客,最终伤害平台品牌。全景网发布的一篇标题为《京东遭控诉诱骗促销,商家面对强势平台怎么破?》的文章显示,京东正依赖于对供应商应付账期的不断拉长,一方面沉淀现金流到自家平台上,另一方面对外提供供应链金融牟利。数据上也支持这一点判断,2010Q4京东应付账款约为12亿,2016Q4增长到440亿,六年间增长了35倍。应付账期方面,则从2015Q141.9天拉长到了2016Q452.6天。

而且,业界能真切的感受到,京东近年来持续加大了品牌营销平台的变现力度,推出花样繁多的推广方式,表面上看对品牌商有一定赋能的作用,但实际上最终的目的都是为了从品牌商身上赚更多的钱。

这么看的话,京东对盈利的追求已经到了渴求的地步。但是如果仅仅是追求盈利的话,可能又会一定程度上,波及供应商的利益和用户的体验,所以,这是一个颇具考验的两难问题。

商业模式尚需验证,如何保证产品质量充满挑战

向来,京东最引以为豪并持续讲的故事是:京东B2C自营模式走的是“正品低价,品质电商”的路线,符合消费升级的发展趋势,由于能控制商品采销环节和供应链,所以能保证商品货源不出问题。但随着京东合作供货商规模的壮大,以及第三方平台交易额的快速增长,“正品行货”的承诺很难保证不会出纰漏。毕竟每年是8000多亿元的交易额,各种内外部人员变得更为庞杂,盯着京东平台牟利的各式企业很多,难免出岔子。

随便在百度搜索“京东,假货”的关键词会发现,相关的报道并不少见,也不时有消费者抱怨在京东上购买到了劣质品。813日,《法制晚报》的一篇标题为《京东回应“GUCCI”“GUCC”:来自正品渠道全额退款退货》的文章报道,微博网友举报其花近1900元通过京东自营购买了一款GUCCI(古驰)男款太阳镜,但收到货发现,原本“GUCCI”的英文缩写变成了“GUCC”,少了一个I的字母。这样明显的“山寨货”,以及时不时冒出来的商品质量指责,如果京东不能根治的话,会大大拉低京东自营的形象,给未来发展埋下隐患。

当然,相信京东也能意识到这一点,其内部可能也正通过一系列的措施来对低劣商品的围追堵截,尽量保障货源,让消费者购买到正品商品,但可预见的是,商品质量的问题可能并不能完全杜绝。

其实,无论是盈利与否,数据是否准确,还是如何整治商品质量,这些问题暴露出来的仅仅是现象,本质上都出在京东自身商业模式的根上。京东的商业模式到底是不是健康,刘强东持续讲的零售业态创新的故事有多大的吸引力,这些都需要脚踏实地地做出来,而不是讲情怀、玩噱头能换来的。不仅是京东,互联网行业里很多新兴的商业模式,估值很高,看起来很美,但最终都要接受市场的拷问和检验。

2017-07-05

最近《财经》访谈王兴刷屏,然后和梁建章怼起来。在我看来,无边界理论槽点很多。发展的危机和发展理论的危机互为表里,反映美团乃至国内互联网产业基本面的问题。试翻译一下。

二维分工

太阳底下没有新鲜事,传统商业普遍存在类似的情况。比如烘焙和运动产品,在家乐福这样的超市有卖,也有专业的蛋糕店和迪卡侬。那家乐福就是多元化,就是时髦的无边界了?当然不是。也是专业化,标准化和低成本的专业化。

其核心是生产端的规模经济和流通效率、消费端的低价和方便。当你只有锤子,就把所有东西当成钉子。进超市的所有品类,统统归为大宗快消品。超市的逻辑,所有产品都一样,都是数字,时间和空间边际收益趋平。在产业的矩阵中,标准化和低成本是水平分工,专业化是垂直分工。

不同的卖点、价值链各环节,用户各需求点的权重,定义了不同的市场。随着降低价格,提升品质和体验的权重,会达到平衡的临界点,物美价廉,其实往往是鸡肋。蛋糕店和迪卡侬的低端产品和家乐福就存在交集。构成低成本和专业化的边界,这时该品类的特殊性就显现出来。权重再提升,量变引起质变,从水平市场进入垂直市场。

同理美团就是个O2O超市,核心也是规模经济、效率和便利。其执行力、成本控制的强大有目共睹,从惨烈的千团大战中幸存。在王兴眼里,O2O的品类也都一样。如何判断一家公司有无能力支撑更多业务,唯一的检验标准是看各个业务做得好不好。他怼携程喜欢拿间夜数说事。这个数字可以和客单价、GMV转换。

回到王兴的问题。长期而言,标准化和低成本是一种低级的水平分工,协同效应低。成本再低总是有底。《联想风云》记述当年联想竭力削减成本,刘军表示已经无法再减。杨元庆说,还有机箱里的泡沫。而垂直分工上不封顶。睡地下室一夜是一个间夜数,睡总统套一夜也是一个。石榴姐和秋香姐都是女人,吴彦祖和吴孟达都是男人,你想睡哪个呢?

电商聚,O2O

再联系美团业务的特殊性:O2O是服务。商品的生产和消费可以分离,即远程贸易,容易标准化,所以形成超市等业态。至少到目前为止,商品的销售水平分工是主流。而服务生产消费一体,天然差异化和本地化。中高端服务在城市综合体反而有一定的集中,低端本地生活服务历来分散在社区,垂直分工是主流,这是理解整个争论的关键。

王兴反复讲边界不重要核心重要,但语焉不详他的核心是什么,有时说客户中心,也是套路。美团的核心其实是像卖商品一样卖服务。人都是越喊什么越缺什么,越怕什么越来什么。美团一直亏损,依旧不断融资,上市传了很久。而融资要靠对未来的增长和市场空间的想象支撑。但服务的天性决定,这个核心撑不起王志的抱负,早晚受阻于真正的边界。

王兴跻身第一梯队之心,路人皆知,访谈中有直接的表达。还提到光餐饮这个事(市场总量)就和淘宝一样大。”O2O的总量更大。但问题是,世界不是平均的。

商品贸易的规模古代就很大:丝绸之路。又经工业时代、互联网两轮急剧放大。《长尾理论》(货架无限长),《世界是平的》,构成亚马逊和阿里的最基本面,淘宝小买家理论上也面向全国消费者。但互联网对本地生活圈放大有限,也就从平均几百米到几千米。小饼的一大份,大饼的一小份,O2O至今,也许永远出不了和电商一样大的巨头。

访谈的边界主要指品类的技术边界,而在商业上更有意义,对服务尤甚,是水平和垂直分工的边界。二维分工并相互极化,水平分工越广,垂直分工就越细,趋向消灭中间产品。同理,美团用效率的锤子敲扁的品类越多,越打破技术边界,实际上越强化分工边界。市场份额赶超垂直厂商的同时,基本面却在远离。具体垂直厂商会死,但如果认可垂直分工不灭,其赶超注定遇到瓶颈。

服务的天性同样决定,其垂直整合高于商品,水平整合则不如,不能整齐地打进集装箱、货架一类东西。美团各事业部的能力可以说平齐,但在相应品类的表现参差不齐。其优势最大的外卖、票务,正是规模经济较大的品类,这不是巧合。O2O早年的风云人物雕爷,曾经提出大美业概念,用高频的上门品类带低频,理论总结地很好,然而现在也没什么动静了。

旅游品类最能检验我们的分析框架。旅游不属于本地服务,既是远程交易,又高体验,水平和垂直分工的空间都巨大。所以美团在旅游品类发力,还怼梁建章。旅游的价值链极长极复杂,可以再细分为众多品类。同样存在水平和垂直分工的平衡,但未来显然还是属于垂直。

阿里是平台模式,超越传统行业分工,也可以视为某种高级的水平分工。在女装等大品类也有垂直优势。之后京东、唯品会相继从垂直市场起家。显示市场发展的阶段性,先水平分工,再垂直分工。O2O也许还处在第一阶段,成就了美团。早晚,或许已经进入第二阶段。

王兴作为著名的连续创业者,还有一项核心能力突出。他的上两个创业项目校内和饭否,都是社交网络,和O2O隔得很远,似乎又验证无边界理论,但其实存在一个共性:C2C(copy to China)。善于复制,也是执行力的一个侧面。

同样适用水平垂直分工框架,互联网早期概念先行,可以放之四海,基本都是C2C项目。拥有海归文凭,海外风投和股市青睐,就可以把中国市场当成一样的钉子,和GDP等比的数字。同理,然后中国市场的特殊性显现出来。阿里和腾讯都做出一系列大的本土创新,远远超越各自的原型。目前中国移动互联网赶超美国,甚至反向输出创新。王兴多半是最后一波C2C创业者。

面壁者王兴

郭士纳在回忆录中对比IT与传统行业,传统行业服从边际收益递减,竞争会止于寡头结构。而IT业边际收益递增,竞争不到清户不罢手。

对比《财经》访谈王兴,我和很多人沟通过‘4321’,很多细分领域会经历多进44332的过程……一个行业应该有至少两家参与者竞作。描述的实际上是传统行业的情况。如今美团乃至O2O的困局可能根源在于,试图改造传统行业,像IT业一样竞争。以清户为目标投入,却陷入边际收益递减,突破不了寡头结构。打车之战时已经很明显。

王兴也提到微信网络效应超强,得一家独大,和“4321”行业性质不同。显然对此有认识,只是未必理论化。但不管有意还是互联网思维定式,他不可能给投资人讲一个工业时代的故事。互联网项目看势,工业项目看值,估值就差得远了。包装进时髦的无边界概念,与水平分工形似,很魔幻现实主义。

我记得无边界理论是韦尔奇先提出的。GE是一个经典的反专业化案例,学界多有讨论。但GE是一家高技术企业,技术支撑的水平分工,其协同效应远高于标准化。

讲给别人的故事,王兴自己又认同多少?早期C2C项目都是说一套做一套。所有的故事最后都要回到现实。如果业绩达到甚至远超预期,投资人不会介意货不对板。王兴有没有这样的计划,就像《三体》里的面壁者?

有一些线索:餐饮信息系统很对互联网业界和海外投资人的胃口,水平分工进一步精细化。但恐怕只是个高级的机箱泡沫。我亲眼目睹过,惜时如金的上海人,为了吃腔调可以排好几个小时。这不是地域黑,显然腔调的利润比信息系统高得多。舌尖上的中国,我大吃货国有多少种腔调?

20164月猫眼分拆,暗示垂直分工的可能。可以设想各品类独立,总部变成投资公司,或者保留大有前途的品类作为主业。那无边界理论就自己打脸了。不过这都是浮云,文化的惯性大,形式上垂直化,不会马上改变水平分工的基因,但是现在盘子变小了。

王兴表示边界试过才知道,不能自我设限。这既是战术,超市采购经理考虑的问题,也是战略。创业者一开始就要对水平垂直分工取舍,一条道走到黑,没有后悔药,必然是艰难的决定。

201510月美团大众点评合并。后者提供了一个高级一些的水平分工,但还不足以整合这么多品类这么大体量。这宗合并更多的还是“4321”中的32。美团未来能否找到某种更高、够高的水平分工?那无边界就实至名归。业界从多个角度做过尝试,腾讯的社交网络,百度的AI,淘宝上也有本地服务卖家,但目前还没有什么突破。再或者……C端物理整合?比如边看电影边捏脚。

访谈还透露出一些微妙的情绪。王兴多次主张业界应接受竞合,其中一处希望滴滴继续合作。但如果自己信奉无边界理论,不断成长才有安全感,每个品类都保二争一,更有跻身第一梯队雄抱负,那怎么能指望你的敌人接受竞合呢?

王兴地球代表计划的奇想,有种天才的共性:保持童趣,在平庸的成人身上已经丧失。我最近觉得不单对我的公司有责任,对我所处的中国,对中文都有责任。也青春意气,但会不会也是一种逃避问题的方式:将问题与伟大到不会失败的事业挂钩,似乎就能解决。

还有对危机四伏的理解,战争不是由拼搏和牺牲,而是由忍耐和煎熬组成的,反映某种普遍的人性:当人们陷于不利的境地,又无力摆脱,会自欺欺人地将其合理化,以减缓痛苦。

当然这又涉及业务判断,行业现状究竟合不合理?打车之战前半年烧了约15亿元,然后合并了,再然后被政策管死了。你们说这15亿元值不值,说好的互联网入口呢。《纸牌屋》第一句台词:痛苦分两种,一种让你变强,另一种徒增折磨。我对没有价值之物缺乏耐心,这时需要有人采取行动……或者做一些必要的坏事。好了,痛苦结束了。

TA世界会更好嘛

这不是美团一家的问题。王兴还能继续讲故事,而小米和乐视的故事已经讲不下去。这两家和美团相似,都是某种低水平分工下的大规模扩张。

访谈中王兴还戳破一层窗户纸:BAT已经变成两家。一段时间以来,舆论对此总有些讳莫如深。这不是简单的32,反映产业矩阵的重大调整。

门户时代以在线信息为主,门户水平分工加垂直ICP,接着BAT三个垂直应用崛起,将门户边缘化。回想起来,雅虎基本清户,但中国一直是三大门户。说明开始就带着工业时代的基因。再然后TA水平溢出,同时垂直再细分、创新,二维分工相互极化,这就是即将到来的TA时代的基本面。

觊觎TA的也不只王兴一个。以前凑过TABLE,最近凑JAT,后备力量****M一说小米,一说美团。这些板凳队员的营收或GMV有可能追赶TA,取决于所在垂直市场的容量和集中度。但在产业矩阵中还是垂直分工。如果第三家大水平已经降临,业界的合金钢狗眼一定能看见。

门户时代和BAT时代有明显的拐点。如以2007年阿里香港上市为界,互联网至今20年,两个时代各十年。TA共和国的天命也能有十年?

中美互联网产业同一起点,之后越来越分化。今天硅谷大体上仍然专(ju)(xian)于技术创新(的水平分工),而国内侧重互联网+,改造传统行业,垂直创新。

美团就很有借鉴意义。如上述分析,迄今为止改造很肤浅,互联网产业可是得势了,有钱了,还拿着技术的锤子到处乱敲,生搬硬套互联网的竞争规则。交了这么多学费,应该反思。

雷布斯炒热了降维打击,这个概念真是狂拽炫酷屌炸天……中二。现实却是“4321”的熬。不要和SB斗争,ta会把你拉低到ta的层次,然后凭丰富的经验战胜你,这句更靠谱。我们互联网从业者要谦虚,要有自知之明,stay foolish,不要总惦记着改变中国、改变世界。主席这么伟大,也不过让北京周围一二十里的地方稍微扭转一下。

最后题外吐槽一下,国内互联网暨媒体从业者的知识水平。业务早已经分化、中国化,理论则完全没有进步。还在Copy to China,包括迷恋请Kevin Kelly这样的洋和尚来念经,自己的意思通过他们的嘴才能表达。

降维打击是本土创意本土引申,然而和王兴的无边界、乐视翻来覆去的生态化反一样,都是新瓶装旧酒,时髦的概念下面,其实是一个很土的存在。刘慈欣也总被人批判是社达。它为什么这么脆,它怎么就这么脆?就是盘大萝卜。

《三体》:一知道在哪,世界就变得像一张地图那么小。不知道在哪,感觉世界才广阔。

本文作者:人造天堂

2017-06-22

从新兴到主流,任何一个行业都会经历这样一个阶段,在不同阶段,就会出现特定的现象。门户网站沦为传统媒体,电商行业也正在成为基础设施,皆如此。每年都撩拨用户神经的“电商造节”也经历着这样的蜕变,电商早不是什么稀罕事,购物节也早已为人们所接受了。在这一背景下,如果还一味地去比拼“电商造节”的交易额和影响力,恐怕就有些不合时宜了。

618日,京东618年中购物节交出了一份成绩单,从61日到618日,京东全平台交易额达到了1199亿元,这是京东第一次公布618购物节的GMV交易额。往年,京东只会透露订单量和移动端交易占比的数据,从来不公布交易额。而今年突然风向大变,京东不仅对外公布了交易额,还“特意”强调了这一数字。那么问题来了,京东为何这么做?背后的意义又有多大呢?

京东太想在购物节上打场翻身仗了

其实可以回顾一下腾讯与新浪当年的门户之争,新浪开创了门户新闻时代,并长久坐到了老大的位置上,还成为中国网络新闻标准的制定者。而后腾讯以拥有数亿用户的QQ为发力点,与新浪较劲,并喊着超越新浪的口号。但结果如何呢?腾讯的门户网站最终在流量上的确超越了新浪,但门户时代也跟着终结了,这种超越变得没有太大的意义。

同样,在电商造节上,京东太想在购物节的战场上打场翻身仗了。一直以来,阿里创造了双十一,辉煌了数年,去年交易额定格在了1207亿元。而后京东618、唯品会419、国美418全零售购物节等纷纷跟随,希望能创造第二个双十一。其中,京东618的野心最大,每年都憋足了劲,试图扳回一局,改变长期被双十一压制的局面。这一次,京东抛出1199亿元的数字,恰恰是在为其电商年中购物节的坐标系“奠基”。

为什么这么说呢?其中有两点支持这一论断。

一是,1199亿元的数字有些“模棱两可”。从公关的角度看,这是一步好棋,媒体喜欢看热闹,难得有这样的噱头。但另一方面,当京东公布了1199亿元交易额数字时,很多圈儿里的人认为有点故意“偷换概念”,给人造成一种京东618当天交易额达到1199亿元的表面印象,但实际上,这一数字是从61日到618日的18天订单交易额的总和,并非是618日一天的交易数据。可能圈儿里人明白这个统计口径,但对老百姓来说,很容易将这一数字与去年阿里双十一的1207亿元等量齐观。

二是,细心的人会发现,京东在618前夕就联合21世纪经济研究院重磅发布了一份《中国电商大促新趋势报告:品质、科技重塑狂欢节》的报告,报告指出电商大促呈现出需求个性化、场景多元化、关系参与化的3P新特点,但这并不是重点,报告将年中(京东618)、年终(阿里双十一)两大购物节放到同样的地位上,这才是报告更希望传递出的观点。

有观点认为,这只是一个铺垫,因为这份报告是在525日对外发布的,而不是618结束后的定调和总结。而且京东今年618一开始就改名为了“年中购物节”,可见,在尚没有交易数据的前提下,京东很早就设定了占据电商大促年中购物节制高点的戏码。之所以这么做,是因为虽说各大电商平台也都积极参与618,但与双十一的品牌号召力和社会效应相比,其还相对较薄弱,但如果在年中购物节点上卡位成功,就很容易与年底的双十一构成双极局面。

都是GMV数字惹的祸,机构站出来质疑1199亿元

其实对“电商造节”的态度,外界褒贬不一。无论是用户还是品牌、商家,几乎是又爱又恨。网购节能为各大品牌带来切实的经济利益,通过降低商品价格,能减少存库和商品挤压,创造新的销售机会,带来了改变市场竞争格局的新变量;但另一方面,购物节也滋生了诸多的阴暗面,比如价格欺骗、刷单现象频出,商家被强行降价,赔本赚吆喝等。今年618期间,类似的桥段依然重复上演着。

一句话,透过现象看本质,很大程度上仍然是GMV数字惹的祸,即拿GMV来说事,冲高交易额。今年京东618就极力烘托1199亿元的数字。不可否认,这的确让京东在舆论上占据了主动权,但一味追求交易额就容易出一些“尴尬”的情况。

621日,《中新网》报道,就京东618放出来的1199亿元的交易数字,中国改革发展研究院经济所所长匡贤明提出了质疑,他认为,京东618披露的交易额数据有待商榷,若乘以根据京东财报所推导出的真实交易额比例44.7%,得出真正成交的数据只有约536亿元,与京东对外披露的1199亿元差了一半多。

对于这一质疑,人们很容易联想:肯定有人吃不到葡萄说葡萄酸,故意给京东找茬。但仔细研究一下发现,536亿的数字背后有一套比较严密的推算逻辑。根据《中新网》报道,京东618战报业绩中特意标注上了“行业口径”的字眼,注明这是61日到618日的下单金额,包括了下单未付款即未实际成交的部分。而按照京东2016年财报数据,全年自营收入为2377亿元,自营占比是56.6%,推导出全年真正付款金额为4202亿元。但财报数字按“行业口径”统计,交易额则为9392亿元。由此得出一个结论:真实交易额占比为4202亿元/9392亿元=44.7%。如果按这一比例来考量今年6181199亿元的数据,推算真实成交额为536亿元。这样的推理,看着貌似让人无可反驳。

而且,这种打折扣的事儿不仅体现在交易数据上,在无人机配送、公关传播等各个层面,都透露出了京东对做大618年中购物节的“渴求”。比如京东公关猛推的《618,1199亿狂欢背后是,京东员工彻夜加班、数十盆小龙虾、和….(看哭了)》一文中,一张广泛流传的“京东大楼人山人海”的图片,实际上并不是京东总部,而是去年天猫双十一当时的景象,图中还隐约可见天猫的猫头LOGO,结果就被当成了京东618的热闹景象;“当然员工奋战一线,后勤一定跟上,阿里人准备的各式各样的美食,吃吃吃。前方高能预警,哔哔哔~”一句中,更是抄袭得连“阿里人”几个字都忘了换。有网友讽刺:这是京东618在向阿里双十一“致敬”。

GMV数字之争可以休矣

商场竞争如战场厮杀,在互联网嘈杂的竞争环境下,各家都会使出浑身解数。如果真如外界推测,京东618玩一些小动作,搞出一些竞争招数,本也无可厚非,但我们是想从中去揣摩下京东这么做的心理和背后的理由,其中最大的原因可能还是京东有点着急了,急于在新零售的版图中“上位”。

首先,京东一直在讲品质消费、平台升级的理念,但这些只是吸引品牌商家入局的“故事”,有些看不见摸不着。此次618期间抛出1199亿元的交易额数字,才更有说服力,是在向商家亮肌肉,希望带更多的品牌一起玩。目前看,京东虽然在3C的手机、数码、家电领域暂时占优,但在生鲜、服饰、家居家装等品类上始终未能成功突围,这已成为京东继续保持高速成长的天花板。而京东只有气势上与阿里双十一比肩,才能赢得品牌商的倾斜,所以才唱了这么一出戏。

其次,京东自建物流确实有先发优势,在配送速度、客户服务体验方面比四通一达强不少,但也并非没有危机感,因为阿里的菜鸟联盟正试图瓦解京东自建的物流仓储配送体系。面对这样的局面,京东打出了迷踪拳。今年618期间,京东大秀配送无人车、无人机、分拣机器人等黑科技,但真正懂行的人明白,这些只是贴标签的概念型产品,面临着政策、安全、成本等诸多障碍,不仅短期不会落地,而且对提升物流效率、降低成本也暂时起不到立竿见影的效果。

最后一点,刘强东对零售本质的认识虽较到位,无论是之前的“十节甘蔗理论”,还是对成本和效率的追逐,这些都没有错,但京东的局限也在此,过于限制在了单一平台和零售的产业链上了,反而在格局和平台生态构建上很难与阿里相提并论。比如最近阿里又入股了联华超市,之前投资三江购物、银泰百货、苏宁等传统零售企业,蚂蚁金服更是在支付场景领域频频落子。相比,京东在入股永辉超市、联手沃尔玛后再无什么声音,在生态构筑上,京东与阿里还存在较大距离,这是一个事实。

这么看的话,虽说京东在今年第一季度终于盈利了,但在未来新零售的布局上,京东还有很多功课要做,视野上应该更开阔一些。在顶着这么大的竞争压力下,今年京东618期高调抛出1199亿元的数字,更像是对内对外的一次呐喊和信心提振。因为刘强东也明白:恐慌有时远比面对面的竞争和厮杀更加可怕。

2016-02-23

众所周知,电商善于“造节”。无论是6.18还是双十一,已然不仅仅是商业零售领域的促销,而是整个社会民众共同参与的大Party,成为了一种社会现象。只是令土妖惊奇的是,在6.18和双十一之后,京东又借“买年货”这个势头创造出又一次购物狂欢。而且经过近年来的不断积累,应景的年货大促还有愈演愈烈的趋势。

不可否认,京东举办年货大促一方面是要给广大用户以岁末年初的巨大回馈;另一方面是要通过应景的促销,拉动GMV的增长。年货节这个概念早已不再新鲜,各大电商都在借这个概念来做促销。与其他电商平台不同,对京东而言,通过推出年货大促这样的运营方式,尤其是通过社交化的场景营销和内容营销的方式来聚拢用户,抢滩社交电商市场。而在这其中扮演重要角色的则是移动端的王牌产品——手机京东。

移动化+去中介化,让社交电商成为新风口

手机京东为什么要发力社交电商?

实际上,这首先是在外部顺应整个互联网行业“移动化”、“去中介化”的发展趋势。移动化意味着用户的时间、注意力、触网行为、使用习惯等等,都在向移动转移;而去中介化,则是一个先破再立的过程,先是创新的产品和服务,帮助用户极大缩减获取需求的路径和过程,此后新的产品和服务成为了创新的服务中心。

如果用移动化和去中介化这样的关键词,去扫描中国的电商环境的话,就会很容易发现,“社交电商”将会是电商行业一个新的风口。因为“社交电商”短短四个字,真的做好的话,就可以从移动化、去中介化、社交化、电商化等多个产业发展节点和状态上,获取巨大的价值。

再聚焦到电商行业内部,虽然中国电商行业,近几年来都保持着高速的发展态势,以京东为例,2015年第三季度京东核心交易总额达到1150亿元人民币,同比增长71%;年度活跃用户数高达1.269亿,同比增长62%。但是随着人口等产业红利的逐步下降,电商行业总有触摸到增长天花板的一天。也正因此,整个行业都在探索“传统电商”之外,新的出口。这也是在过去的几年时间里,C2B电商、团购、闪购、微商、跨境电商、农村电商、社群电商、到家服务、网红经济等等,不同创新的运营模式、电商形态风起云涌的重要原因,社交电商自然也不例外。

从上面的分析,不难看出,无论是在外部顺应产业变革的大趋势,还是在内部满足企业自身继续保持高速增长的需求,内因外力都要求各电商玩家必须全力以赴,在还属于蓝海的社交电商中,占据应有的一席之地。

手机京东成为社交电商急先锋,背后的缘由在哪?

在土妖看来,社交电商虽然没有强调“移动”两个字,但是在整个互联网行业都在移动化的过程中,“移动化”自然成为了社交电商的一大基础或者说是前提。这也是在京东内部,已然成为一个重要流量入口的手机京东,成为其社交电商战略的重要组成部分的缘由所在。不过必须强调的是,手机京东近年来的优异表现和高速发展,也是不可忽视的重要一点,毕竟打铁还得自身硬才行。

如今手机京东已经是都市人群中非常流行的一个应用,不过令土妖惊讶的是,手机京东在土妖八线小城镇的老家,普及率也并不低。小城镇人选择手机京东,一方面看重的是京东正品行货、优质配送等固有优势;另一方面也在于手机京东带来的方便快捷、优质实惠的全新购物体验。在猴年春节回家过年之际,土妖也做起了“回乡访谈”。“快,比店里便宜”、“都是真的,没假货”、“看得懂,购物很简单”、“界面清新好看”、“东西价格便宜,售后服务好”等等,成为了老乡们选择手机京东最常见的关键词。

对于京东在春节期间推出的年货大促活动,土妖的左邻右舍竟然也有不少人参加。尤其是在移动端,包括手机京东、微信入口、手机QQ入口等,这些弥合城乡鸿沟的“连接人与商品”的快捷购物模式,加上一系列的创意营销,精准触达了受众,让那些没有电脑的老乡,也可以轻轻松松购物。甚至不少人都把传统的过节送礼,变成了通过手机上京东直接下单购买,用老乡的话说是,“省时省事,让对方不尴尬,没法拒绝。”

其实,除了老家人用朴素话语总结出来的优势之外,手机京东还有一大优势,那就是基于大数据的个性化、智能化趋势。在捕获了用户性别、年龄、学历、使用习惯、消费偏好、地理位置等数据后,通过手机京东领先的大数据分析和挖掘技术,手机京东可以为每一位用户进行精细化的画像,描绘出用户与商品、品牌、店铺之间准确连接的图谱,最终实现千人千面的个性化、智能化、精准化的推荐导购,带给用户最为方便、快捷、优质的购物体验,让每一个人都能享受移动互联时代的美好生活。

用户不约而同的选择,也让手机京东不断交出优异的成绩。以2015年第三季度为例,用户通过手机京东、京东微信购物、京东手机QQ购物等移动端渠道,完成的订单量占比高达52%,同比增长超过了210%

创意营销,是打通社交电商关系链的关键

前面说到,手机京东为京东的社交电商战略打下了移动部分基础。除此之外,和腾讯合作后,借助微信、手机QQ两大移动社交平台的力量,也是京东能够先人一步抢滩移动社交电商的关键所在。

以此次京东年货大促为例,围绕着春节“回家过年”、“一家团圆”这样的大主题,手机京东基于中国传统的“年文化”做足了营销功课,推出了“孝心接力红包”、“岁末形象大揭秘”、“打羊or不打羊”、“神仙罩你过大年”等系列H5互动游戏,以新颖有趣的方式,打通了移动社交场景的营销入口。

以“孝心接力红包”这个H5为例,用户只要为家人捶背,集满爸爸妈妈的幸福感指数,就可以赢得“孝心红包”。抢到孝心红包后,用户就可以在京东年货大促专场享受超低折扣,还可以一键给好友分享红包,让大家轻轻松松把年货带到回家!不难看出,手机京东是要用“亲情牌+场景营销”双轮驱动的方式,尽可能地提升营销活动的ROI

而“岁末形象大揭秘”这个H5,则是借助京东大数据的优势,把用户在2015年的消费记录,生成用户个人的形象标签。而且用户只需要一键分享给微信好友或者朋友圈,即可邀请好友来测试两者之间的默契指数,证明两人友谊的同时,还有机会获得手机京东的专享红包,可谓一举两得。

很明显,手机京东在年货大促期间的一系列推广活动,既是在做营销推广,同时也是通过红包、低价等方式,在做销售促销。手机京东的每一次营销活动中,优惠红包都是可以通过微信、手机QQ这两大社交平台进行分享的,由此不同主题的营销活动也就充分激发了用户不同维度的社交关系链,可能是亲情链、朋友链,也可能是同事链、兴趣链。

值得一提的是,跟行业满天飞的红包营销活动如最近被热议的“集五福”等相比,手机京东的红包玩法:一是更简单有趣,人人都可以参与;二是离“商品”最近,拿到红包就可以立马买年货,非常应景;三是有着天然的社交关系链优势,不需要从头开始建立好友关系。诸多的优势,也就让每一个用户,既成为潜在商品消费者,又成为潜在口碑传播者。最终使得营销、促销的辐射,成几何级数放大。这也正是场景营销、社交电商的巨大价值所在。

再举个例子,如今整个电商行业,都在开拓农村等增量市场。如果放在“农村电商”的背景下,移动宣传车+刷墙,将会是营销的标配。不过这些推广方式,不仅投入的人力、物力财力大,而且产出也不高,一时间也不能很好的教育农村用户,让其产生信赖。但是,如果放在“社交电商”的背景下,通过诸如手机京东出品的一系列H5这样的场景营销方式,就可以借助城市白领、同学返乡过年的机会,让他们成为营销推广、口碑传播的一份子,利用他们的社交关系和社交网络,迅速地教育农村用户,开拓农村市场。

土妖始终认为,相比于沾亲带故的微商、社群电商、网红经济,社交电商无论在靠谱程度、发展空间上,都有着明显的优势,将会是未来泛社交类电商最主流的一脉,也会是电商行业未来发展一条大道。当然,相对于其他领域,社交电商对参与者资格和能力的要求也会高得多。其要求参与的玩家,不仅要有入口、流量的优势;也需要有产品、技术方面的领先性;同时还要求具备场景运营、创新营销、激发社交关系链的整合能力。京东正是凭借着这些方面的优势,尤其是“手机京东+微信购物一级入口+手机QQ购物一级入口”带来的移动端组合渠道优势,成为了目前移动社交电商的引领者。

相信在京东之后,其他很多电商企业也会快速跟进,移动社交电商或将迎来一个百家争鸣的新时代。