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2018-06-22

身披CDR首单光芒,几乎就创造了CDR 12天排队上会的闪电速度。然而,就在CDR上市临门一脚之前,小米却选择了将“球”回敲,好似学西班牙玩起了短传配合。

619日,本来证监会当天是要对小米的发行申报文件进行审核的,但是小米却在其官方微博上称,公司经过反复慎重研究,决定分步实施在香港和境内的上市计划。小米集团将先在香港上市之后,再择机通过发行CDR的方式在境内上市。为此,公司向中国证券监督管理委员会发起申请,推迟召开发审委会议审核本公司的CDR发行申请。

这就好比当下的世界杯,教练都招你入国家队,并安排你首发,比赛的哨声也马上就要吹响了,这个时候你说,“我不玩了”。怎么看都怎么觉得有点不够严肃性。然而对此证监会却看似很大度,表示“尊重小米集团的选择”。

事情到这,吃瓜群众就看不懂了?此前还锣鼓喧天、礼炮齐鸣的,没过几天就“不玩了”?这到底是双方在控制节奏,还是有什么难言之隐呢?

证监会84问锤锤扎实,CDR延迟到什么时候?

实际上,一提到证监会,大家可能没有什么感觉。但是笔者最近对证监会的印象,却大有改观。前不久A股上市公司瀚叶股份拟作价38亿元收购量子云100%股权,上海证券交易所就下发问询函,对瀚叶股份收购的标的资产的合规运营风险、政策风险、交易合理性、经营风险等问题进行了问询。相关问题,那是问得相当的专业。此举也迫使瀚叶股份把收购价从38亿元下调到了32亿元。

而一个多月后,这种专业性同样体现在了证监会对小米的问询上。614日,证监会披露了对小米发行CDR的书面反馈意见,整个反馈意见囊括了洋洋洒洒的84个问题,涉及到了规范性问题、信息披露问题、以及其他问题等层面,更具体来说包括了同业竞争、公司治理、生态成员企业、金融业务、员工激励、关联交易、优先股、投票权差异、VIE结构等等内容。

值得一提的是,即使是企业IPO,一般反馈意见的问题最多也就是三四十个,而小米CDR的反馈问题却多达84个。而且,一个问题里面,更是有着非常多的小问题,比如“关于材料采购、消耗、与产量间匹配”这个问题里,就包含了七八个小问题、子问题。如此,怎么能够不让小米焦头烂额。

对于证监会84个大问题的实锤,有一些观点认为,这是因为当前A股行情不好,证监会在有意控制上市节奏。实际上,这种观点是站不住脚的。原因有三:

一是,小米在CDR初始,A股行情就不好,如果是有意控制节奏,就根本不会让小米去开这个头;二是,小米CDR募集的资金大概是300亿元左右,而如今A股每日的交易额大概在四五千亿元左右,小米募集的资金占比不大,不会影响大盘的基本走势,更为关键的是小米募集资金的方式是战略配售基金,相对股市而言,更倾向于是增量资金;三是,如今证监会的监管越来越市场化,这种行政化明显的手段,不会是证监会的首选。

所以,排除了额外的目的之后,就是证监会的84大问题,确实需要小米用时间去处理和回应。小米发出一纸声明虽然表面上看有点傲娇和任性,但是做法其实是对的也是可以理解的,这些问题的回答不是一天两天就能解决的。

除了明面上的84大问题之外,估值或许也是证监会和小米之间有待商定的地方。从监管的角度看,希望有指导价,方便监管和维持发行秩序,防止抢筹;但是站在小米的角度,则自然希望估值越高越好。

在这种复杂的背景下,加上证监会新闻发言人高莉此前明确表示过,就创新企业境内发行股票或存托凭证试点从严审核原则。高莉强调,“虽然基于试点工作性质,对试点企业单独排队且审核速度较快,但证监会初审部门和发审委相关审核工作均依法依规开展,坚持条件标准不降低,程序环节不减少,对试点企业从财务和非财务角度,全方位、多维度依法进行审核,在审核严格程度方面,较一般IPO企业要求更高。”所以,小米CDR暂停之后,短期内估计不会有继续推进的时间表出来了。

三个公司六个数字解决历史遗留问题,小米估值到底几何?

从小米传出要上市之日甚至更早之前起,小米估值几何就一直是行业里非常关注的一个问题,这个问题也一直是谜一般的存在。虽然如今战略配售基金,都把广告打到菜市场了,但是菜市场里手握重金的大爷大妈却对小米等公司最基本的估值啥的都不了解,对P/E估值法、P/B估值法、EV/EBITDA估值法、PEG估值法、P/S估值法等等更是云里雾里,一窍不通。

能不能有一种办法可以让大家通俗易懂的就了解小米的估值?答案是有的。我们不妨选取苹果、高通、惠普、格力四家公司,从手机到IT再到电器制造,它们是和小米由近及远的四家公司,但也都在相应的大类里。选定公司后,我们从营收和利润两大企业最核心的指标,做横向对比,通过已经在二级市场被资本验证了的资产价格水平,去推到小米的估值。

当然,所有这些的前提是,基于小米公司的硬件公司的身份。虽然小米自己很想在自身打上互联网公司的标签,但是数据却显示,今年一季度小米营收为344.12亿元,其中智能手机232.39亿元、IoT及生活消费品76.97亿元、互联网服务32.31亿元,互联网服务营收占比为9.39%,还不到一成的份额。以不到一成的营收份额,就给自己贴上互联网公司的标签,显然是有失公允的。这也是为什么我们要选的是苹果、高通、惠普、格力商家典型的硬件公司的原因。

先说苹果,苹果2018Q2财报显示,截至 2018 3 31 日,苹果在第二财季的营收为 611.37 亿美元,净利润为 138.22 亿美元。而在这个自然时间段的小米2018 Q1财报也显示,营业收入和经调整经营净利润分别为344.12亿元和16.99亿元,扣除非经常性损益后归属于母公司普通股股东的净利润10.38亿元,为了简化小米的利润指标,我们姑且按照16.99这个大的数字来对比。

由此,在营收和利润两个指标上,苹果分别是小米的11.6倍和52.9倍。而如今苹果的市值为9166亿美元,所以对应的小米的估值区间应该是173美元-794美元之间。

不再赘述,用同样的方法,对比高通、惠普和格力的话,可以推导出小米的估值区间分别是:569美元-871美元;80美元-142美元;以及130美元-373美元。

不可否认,这样的一个算法还是不够精细,但是一定程度上也能为小米圈出一个估值区间来。如果按照这8个数字的中间数字来看的话,估值区间应该是373-569之间;如果全部8个数字取平均数的话,那么估值大概是391亿美元;如果去掉一个最高值,去掉一个最低值,再取平均数的话,那么估值大概是381亿美元。再进一步,在最后的四个数字里再平均一下,最终的数字是428.5亿美金。笔者认为类似这样,430亿美金左右的估值水平,是合理的。

华尔街见闻的一篇报道称,如果用分类加总法(SOTP)对小米三大主业分别估值,然后加总,小米整体估值约为445亿美元。笔者计算的430亿美金和这个数字,是不相伯仲的。

毫无疑问,这样的数字,是小米无法接受的。“我不care小米是不是互联网公司。很多人问我到底是给小米腾讯的估值还是苹果的估值,我说我要腾讯乘苹果的估值,因为小米是全能型的”。在621日的投资者推介会上雷军如此说道,“这次550亿美元的定价,就是我也不想开价了,你们随便开吧。总不至于连550亿美元都不值吧?”

上市只是万里长征第一步,小米仍旧面临三大方面的问题

实际上,最终小米的价值究竟几何,待到小米上市时,资本市场就会给出最为精确的答案,因为人们最审慎的态度,只有在面对真金白银时才会体现出来。

而相比于估值,上市之后的路怎么走,笔者认为才是更重要的,毕竟成功上市也只是走了万里长征的第一步。上市之后,小米一方面在监管、合规、信息披露等方面有很多工作要做;另一方面,就业务本身而言,也会面临三大方面的挑战:

首先,是产品方面的问题。如今智能手机已经越来越有“快消品”的属性了,快消品用户对产品和品牌两方面,都是喜新厌旧、喜欢尝试的,所以上一款产品火爆了,不代表你下一款产品就会火爆,决定产品走向的,只能是大方向的创新创意,以及小细节的追求极致。

在产品方面,以最新的小米8为例,虽然打着“8周年巅峰之作”的旗号,但是还是有很多产品质量、产品细节方面被吐槽,比如没有耳机孔、没有红外发射器、USB还是2.0的、屏幕拖影、相机卡顿、摄像头进灰等等。

其次,是品牌方面的问题。小米当年的性价比定位,在给其带来众多初始用户和粉丝的同时,也让性价比这一词深入人心,甚至被误解为性价比=低端。最近几年小米手机一直在进行品牌升级,希望能够从所谓的低端不断的向上突围去。

然而数据却显示,小米手机的品牌高端突围却不容乐观,在2018Q1的销售量中,价格高于3000元的小米高端手机的销售量只有49.6万台,占比仅仅为1.7%,相反价格千元左右的低端机的占比却高达77.6%。而如果品牌长期处于低端区域,就会面临用户忠诚度低、生产运营效率低、利润低、用户的不确定性增大等问题。

最后,是技术创新方面的问题。这个问题又分为两个部分,一是在技术投入方面,数据显示,2017年小米的研发投入仅仅占据了营收的2.7%,而华为的这一占比是19.7%,在研发中没有钱的不是,仍旧是一分投入一分产出。小米手机想要用占比是别人1/7的投出,研发出比别人更创新更先进的产品,这种可能性大吗?这或许也能一定程度解释了,为什么这些年华为开发出了芯片;vivo亮出了屏幕指纹;OPPO有了双轨潜望结构;而荣耀则祭出了图形处理加速技术GPU Turbo……反观小米,真正可供表示的高科技、黑科技似乎并不多。

二是在专利方面,仍旧是小米的短板。在2017我国发明专利授权量排名前十的企业中,华为、京东、中兴、联想、格力、OPPOTMT企业榜上有名,但是却不见小米的身影。其实最近几年小米对专利之殇,应该深有体会:

201412月,因涉嫌侵犯爱立信所拥有的ARMEDGE3G等相关技术等8项专利,小米在印度被爱立信诉至印度德里高等法院;201511月,小米被一家名为BlueSpikeNPE诉至美国东德州联邦地区法院马歇尔分院;而自今年1月份以来,酷派也就专利侵权问题,向小米提起了7项诉讼,近日更是打算向印度法庭起诉小米……

不难发现,专利问题不仅会影响小米的业务拓展、品牌声誉和口碑、以及运营成本。让正在加速国内布局和国际化进程的小米时刻面临着一个个定时炸弹,只不过你不知道它什么时候会爆炸一下而已。

写在最后的话:

建议小米哪怕前期曲折点,也尽量把大部分事情,比如专利的问题在上市之前就解决掉。“上了高速”之后,边开车边修路、边开车边修车的玩法,在监管日益完善、严苛的当下走不通。

另外,小米也不要太过执念于一时的估值高低,因为相比于高估值上市后的高开低走,各方更加喜闻乐见的是,公允合理价格上市后,股价市值稳步走高,呈现出长期持续的上升动力。

2018-06-20

有一则禅理小故事,一位学僧问禅师:“师父,以我的资质多久可以开悟?”

禅师说:“十年。”

学僧又问:“要十年吗?如果我加倍苦修,需要多久开悟呢?”

禅师说:“得要二十年。”

学僧很是疑惑,于是又问:“如果我夜以继日,不休不眠,只为禅修,又需要多久开悟呢?”

禅师说:“那样你永无开悟之日。”

学僧惊讶道:“为什么?”

禅师说:“如果你只在意禅修的结果,又如何有时间来关注自身呢?当你只看见结果,无法静下心来,那反而永远也无法得到那个结果。”

孔子说:欲速不达,缓而图之。其实也是这个意思。

巧的是,最近看到一张海报,海报主题里也有“欲速不达”这句话,很有意思。

海报来自美团打车,后半句改成“安全第一”,为的是宣传他们新推出的打击“套牌车”三大机制。不过,美团打车在当下这个时间节点说“欲速不达”,很难不让人解读成一语双关影射隔壁的滴滴外卖。

自年初互相攻入对方阵地,美团和滴滴想必都希望有一天攻下对方半个城池。而从目前来看,美团打车和滴滴外卖却走上了不同的两个方向。

滴滴外卖继续延续一贯风格,兵贵神速,不到两个月连开无锡、南京和泰州三城,据说成都也已经在路上了。美团打车则一改“百团大战”时的闪电战风格,而是稳扎稳打步步为营。在南京积累了10个月的经验之后,才进入上海。上海开城至今两个月余,第三城的消息仍未公布。

作为****互联网新三巨头,美团和滴滴都早已身经百战,如今双方不仅互相攻防,而且作战方针方针不同。这就有意思了!滴滴外卖会欲速不达吗,美团打车能缓而图之吗,谁在做“正确的事情”?

其疾如风,其徐如林

《孙子兵法》是一部讲用兵打仗的兵学圣典,第七篇军争篇里提到,战场机变要做到“其疾如风,其徐如林,侵掠如火,不动如山”。日本战国时期大将武田信玄把这一作战理念叫做“风林火山”,并做成了“风林火山旗”。

其疾如风,其徐如林,侵掠如火,不动如山,大意就是:动作迅速时要像风一样,徐徐前进时要像林木森然有序,侵袭时要像烈火一样猛,屯兵固守时则要像山一样不可动摇。

商场如战场,这也是今天《孙子兵法》在国外备受推崇的原因,外国友人更是将书名直译为 《战争的艺术》(The Art of War)。美国互联网巨头亚马逊的老板贝佐斯就很喜欢《孙子兵法》,而亚马逊当下的态势也容易让人想到“风林火山”这四个字。

成立于1994年的亚马逊,总体来说是一家比较激进的公司,今天业务已经涉及电商、云计算以及文娱产业,但他们却不是一家冒进的公司。实际上,作为一家成长于美国的国际化公司,亚马逊想要在全世界扩张业务,打个不恰当的比喻,类似一家在北京成长的互联网公司在中国版图上发展,美国类似北京,中国类似上海,欧洲则类似珠三角,还是比较容易的。但是,根据亚马逊在2016年公布的数据,他们仅仅在全球14个国家开设了站点。

亚马逊对新业务扩张节奏的张弛有度,还有一个有意思的例子:亚马逊生鲜电商。作为全球最大零售网站亚马逊,早在2007年就推出了“亚马逊生鲜”服务,在网上提供新鲜时蔬,但仅限于其总部所在地西雅图地区。在西雅图地区整整经过8年的市场摸索,“亚马逊生鲜”服务才在旧金山再度扩大和深化。当然,这两年亚马逊生鲜已经进入加速期,早已覆盖美国主流城市,而且进军英国等海外市场。

最近,美团点评高级副总裁王慧文在接受《中国企业家》专访时,也引用了亚马逊的例子,回应关于美团打车业务发展节奏快还是慢的问题。根据文章所提,王慧文表示,上海开城之后对于开城速度的预期确实是下降了,但他认为相比于开城速度,他更看重的是在这两个城市里面积累更多的运营经验、产品迭代、行业认知,争取能再上一个台阶。

“其徐如林”说的是事物的发展有多个环节和诸多方面,要注重从各个环节和方面下功夫,使事物的发展有力的朝着自己期望的方向进展。美团打车在成功快速地搅动南京、上海网约车市场之后,改变了其当年在“百团大战”中所形成的“闪电战”速度,选择了相对“克制”的发展策略,从司机、安全、服务各个环节和方面有序推进。

疾如风,徐如林,选择快与慢只是策略,选择背后的时机和节奏才是关键。巴菲特的投资法则有三步:第一、大量时间估值;第二,等待合适买点;第三、长时间的持有。所以,仅仅从快和慢为出发的话,滴滴外卖的“快”与美团打车的“慢”,完全无法预判滴滴和美团这场战争的走向。

不可胜在己,可胜在敌

不可胜在己,可胜在敌,这句话仍然是出自《孙子兵法》,说的是不要犯错,自己不犯错就不会被战胜,而能战胜对方则在于对方犯错。

在去年接受《财经》杂志采访时,美团创始人王兴也曾提及这句话。王兴以团购为例,不是美团打倒了对手,而是对手自己绊倒的,他说:多数人对战争的理解是错的,战争不是由拼搏和牺牲组成的,而是由忍耐和煎熬组成的。

喜欢读《孙子兵法》和战争史的王兴,一定是知道打赢美滴这场战争的关键:不要犯错。实际上,从美团打车成立至今的发展策略和扩张节奏来看,王兴和他的团队也极有可能在践行这一信念。

经过多年的市场教育,网约车领域已经是较为成熟的市场,进入了精耕细作的阶段。此时,如果选择冒进而不顾服务质量,留下安全隐患,就有可能成为被对手打败的破绽。因此,他们宁可速度慢一点,也不要犯错。

从扩张的节奏来看,美团打车采取的是稳扎稳打步步为营的策略。首次试水打车业务是在172月,在南京经营了10个月之后,王兴才通过内部信宣布成立出行事业部,就此美团打车业务从试水纳入战略方向。直到今年3月,美团打车才进入第二个城市上海。

从业务发展策略来看,他们不仅强调主观上不要犯错,同时也在尽可能控制外部环境可能造成错误发生的概率。最典型的就是他们从今年年初推出的“飓风行动”,通过不断升级,目前已形成了“线下验车、人脸识别、临时抽检”三大审核机制,包括“驾驶员背审、人工审核证照、车辆核验”的全部要素审核。“飓风行动”首要目的是全方位治理防范“套牌车”,清除潜在安全隐患,实则是为了保证业务的合法合规,保障用户的出行安全。

不要犯错,就是要“做正确的事”,而不是“做容易的事”,其实这也是美团在“团购大战”中胜出的经验。在团购大战中,美团整体投入侧重在北上广外的二、三线城市,这也是后来被外界认为美团取胜的关键策略“农村包围城市”。但是,这一策略在当时遭到了投资人的不小压力,因为投资人大多都住在北京和上海,因为美团在这些城市的资源投入不足造成的落后局面,让投资人感觉不好。

王慧文事后在总结团购大战的经验时也说到:“这事情其实还有另外一个选择,就是把资源大量的投入到北京和上海,这样投资人会感觉很好,但是这就变成to VC而不是to C了。”

滴滴做外卖也好,美团做打车也罢,对于他们这个量级的玩家来说,快或慢不是分出他们胜负的关键,而是不要犯错、做正确的事,同时等待对手犯错、做容易的事。

是慢下来在细节上做好服务,还是快起来在数量上扩大规模。如果你是他们的顾客,你会怎么选?

618当天居家生活事业部销售额711秒破亿;

家具类目618当天第一个小时的销售额同比增长150%

618前十个小时汽车用品“商品+服务”类订单量同比增长520%

61日至6181000,京东医药城互联网医院累计总问诊量达52.5倍,

61日至6181000,京东医药健康板块鱼跃、汤臣倍健、同仁堂、杜蕾斯、强生5大品牌销售额均突破千万大关;

这是京东时尚生活事业群在618期间的部分数据。虽然京东高级副总裁、京东时尚生活事业群总裁胡胜利,在京东618发布会当天的分享中,主要谈的是自己对新岗位、对时尚生活事业群业务的洞察和理解,对数据部分只是快速一过,但是笔者还是敏锐的抓到了一些。

胡胜利在当天的发布会上一身潮男打扮,其透露自己穿VANS鞋,VANS鞋当天就脱销了;自己穿JDX (x) G-STAR RAW京东跨界联名环保牛仔裤及联名T恤,这一产品在京东平台上架3分钟就全部售罄。“我或许可以成为带货潮男。”胡胜利如此幽默地表示。

实际上,幽默只是表象,幽默的背后你会发现胡胜利其是一个转身迅速且极度善于抓住事物本质的人。从他的演讲分享中,笔者读到的是胡胜利和京东时尚生活事业群对业务本质的理解和把握。恰巧的是,这个本质恰恰体现在事业群的名字之中——时尚、生活、事业。

时尚:追逐的不仅是潮流,更是向上的心态

先说时尚。对于时尚,京东时尚生活认为,其并不等同于潮流,或者说不仅仅是潮流,而是乐观向上的、与时俱进、既懂奋斗也懂享受的积极心态。同时,时尚也不仅仅是年轻人的事,而是所有人的事。当然,在不同的人群中,时尚也有着不同的表现。

对于年轻一代而言,时尚就是不盲从、不跟风,遵循自己内心的声音和主张,有着自己独特的审美和品位。而具体聚焦到商品上,那就是注重品质化、个性化和小众化。对于这样一群人,京东时尚生活聪明的做到了不是教育而是迎合。

比如在618前夕,京东时尚生活就在潮流胜地北京三里屯,空降了了一座360度透明的“水晶屋”——JD Fashion Space。包括核心区圆形T台、红人直播间、虚拟试衣镜、互动体验区、时髦自拍区、智能黑科技区、产品展示区以及粉丝福利专区等不同的区域。用户在里面,可以玩游戏,可以试衣服,可以拿优惠券,可以买产品……可以说,几乎是无所不能。如此新潮酷炫,也使得3天的活动中,吸引了近3万人次用户的热情参与。

对于中年一代,其消费或者说时尚选择相对单纯,那就是要有品质,一切都围绕着品质生活来。为此,京东时尚生活在618期间,也是卯足了劲。为了让中年人的装修少掉坑里去,531日京东建材业务上线;为了中年人更有品味,61日,宝齐莱和无印良品入驻京东;为了中年人的健康,66日京东又开设了内地首个网络预约九价HPC疫苗服务……

在更为奢侈的享受方面,依托TOPLIFE业务,10大世界顶级品牌以中国区全网独家的身份参与今年京东61819大国际大牌折扣低至三折,9大品牌推出独家款助力……

此外,全国还有31个城市近200楼盘参加京东房产板块618大促;京东拍卖甚至可以拍卖国外的瓦努阿图珊瑚礁群岛。

而对于老年一代,他们的时尚程度,其实已经远远超出了我们的印象。来自京东平台的大数据显示,2017年前三季度,京东老年用户人均年消费额是平台平均水平的2.3倍;此外,超过六成的老年用户是通过京东APP、微信、手机QQ等移动端进行网购的,京东APP的销售额已经远超PC端。

面对这些银发一族京东时尚生活要做的,无疑就是给他们更好的产品、更优的服务,让他们能够以更年轻的心态,享受这一切。当然这种付出也是有回报的,要知道,京东平台大数据还显示,早在去年上半年的时候,老年群体对美妆个护类商品的消费增速,竟然是京东平台该类商品增速的8.5倍。

生活:买的不仅是商品,更是买商品时的心情

说完时尚,再说说生活。生活是什么?也许1000个人心中就有1000个答案。同样不妨不生活缩小到购买的领域,在物质不够丰富的年代,可能购买的目的就是商品本身,而在如今物质丰富的年代,购买的目的除了商品本身之外,更是买商品时的心情。

基于这样的洞察和解读,京东时尚生活事业群在无界零售的指引下,做了很多线上线下高度融合的事情,通过对空间和场景的改造,有效赋能线下,重新定义了消费环境。从线下合作合作伙伴的角度看,以前只是在售卖商品,如今不仅是在售卖商品,也是在售卖心情、心态,同时还是在售卖生活美学、生活智慧、以及积极生活的价值观。

当然,这种转变的成果也是非常明显的。比如,生活方式集合店“京东悦舍”,在京东的支持下,对店铺进行了升级改造,使得单日销售额4倍增长。而京东在北京、上海两地打造的“京致集生活美学馆”,则联动了17大品牌参与活动,实现了过万的日均人流量。

不过,最为典型的,可能还要属京东时尚生活和曲美联合打造的京东曲美时尚生活体验馆。原本3000多平米的传统家居家具卖场,在二楼核心区被设计出了儿童区、老人与猫、女性空间、亲密关系、设计师的家、绅士品格、时尚白领空间、女童场景等8无界零售样板间,让不同的进店用户,都能够轻松找到自己喜欢的主题和场景。

而且通过供应链的深入整合,京东曲美时尚生活体验馆的SKU也扩大到了3000多个。从原本以家居家具尤其是家具为主,扩展到了3C电子产品、图书、服装等多个品类,出现了雅萌美容仪、爱慕睡衣、BEATS 头戴耳机、Foreo 洁面仪等似乎不应该出现的商品,这些都极大地丰富了用户的一站式选择。

此外,京东曲美时尚生活体验馆更是一家充满黑科技的购物场所。在一层,NFC加购电子价签、AR试妆镜、AR试衣镜、WIFI探针、智能摄像头、虚拟货架、Take技术、Mirror+、智能推荐广告机等众多黑科技遍布其中。每一项,或给用户带来了全新的不同购物体验;或者给商家的数字化、精细化、智能化运营,提供了最精准的数据和资料。

沉浸式购物场景,一站式搭配采购,黑科技参与购买决策,线下体验线上下单……这些完全不同以往的的购物体验,让曲美也从过往一家普通的家居家具卖场,变成了京城最时尚最高科技的潮流采购之地。难怪无论是曲美董事长赵瑞海,还是京东高级副总裁胡胜利,都很自信的说道,京东曲美时尚生活体验馆,是一家“听了就想去,去了不想走,走了还想来”的店。

毫无疑问,数据层面也佐证了这家店如今受欢迎的程度,616日开店当天,单店单日销售额是融合前的5倍,当日客单价是原有水平的3倍,当日进店客流超过6000人次,新加会员达到3667人。

事业:不仅帮助卖货,更是点燃创业的激情

前面说的,无论是时尚还是生活,其实都是更加针对用户而言的。作为向来是两手抓两手都要硬的京东时尚生活而言,自然也不会忽视商家、合作伙伴这一侧。和一般的电商平台只把品牌厂商当作供货方,而把自己当作采购方不同,京东时尚生活一直把品牌商家、渠道商家当作是合作伙伴:既采购商品,也对外赋能;既帮助商家卖货,更是直接间接地在点燃他们的事业心和创业激情。

毫无疑问,59日在京东时尚战略发布会上推出的五大战略之一的商家分层与激励机制,就是这方面典型的例子。分层制度通过消费者需求、品牌特性、发展模式、品牌定位、城市级别等诸多维度的考量,对商家进行分层并布局“赛道”,让不同类型、不同体量的商家都可以平等地进行赛马式竞争,并对优胜商家进行返佣激励。

这一战略,对商家来说,有利于其提升品牌的精细化运营能力,从而提升品牌的核心竞争力;而对于京东而言,在帮助品牌商家降低运营成本同时,也鼓励了商家将更多的预算投入到服务用户中,由此用户也跟着收益。毫无疑问,这是一个三方共赢的方案。

在商家分层与激励机制的推动下,童装部分赛马商家,5月整体GMV较去年同期同比增长了36%,环比今年4月份GMV也增长了35%;首个“赛马冠军”贝壳元素赛跑一个月,GMV更是同比增长了662%效果,非常明显。

另一个典型的例子,是京东与奥康的合作。京东与奥康一起推出了线上线下“奥康焕新季”以旧换新活动。消费者可以通过京东APP、微信小程序等了解附近参加活动门店的信息,而且领取优惠券后还可到线下门店消费。通过这种线上线下“同券同促”的方式,既让奥康获得了很多新客户,同时也让消费者获得了实实在在的优惠。令人难以置信的是,类似这样京东赋能奥康、鸿星尔克、七匹狼等品牌的活动,参与门店高达1700家,订单量高达7万单,还成功拉新了25万人。

写在最后的话:

时尚,生活,事业。

或许胡胜利正是对这普普通通的六个字作了全新的解读,才让其低调地交出了转岗京东时尚生活后,首个618亮眼成绩单;而京东时尚生活也借由这“六字真言”,和广大的品牌厂商、渠道商一道,开启了时尚生活国民普及运动。

所以说,一切看似艰难无比、纷繁芜杂的事情,都是因为没有抓住本质的力量,抓住本质之后,时间都会给出应有的答卷。


618日,正当京东为其一年一度的618大促奋战时,市场传来了另外一个重磅消息,谷歌将向京东投资5.5亿美元。作为对价,谷歌也将获得京东新发行的大概2700万股京东A类股普通股,每股价格为20.29亿美元,相当于每股ADS40.58美元。双方交易折算的标准是京东此前10个交易日的平均交易价。

对于双方此次牵手,行业舆论呈现出了两种截然相反的声音:看好的一方认为,此举将帮助京东有利地进行国际化扩张;而看空的一方则认为,此举跟二级市场里的“大宗买卖”没有本质的区别。笔者认为,这两种观点都或过于乐观或过于悲观了,京东牵手谷歌要一分为二辩证地看。

谷歌买入,象征意义重大实际意义有待观察

对于谷歌的投资,刘强东在内部信中写道,“集团正式和全球科技巨头谷歌签订了战略投资和合作的协议,未来我们将与谷歌一起围绕零售创新展开全方位的深度合作,共同开拓国际零售市场。这个合作也将正式标志着我们国际化战略的全面启航。未来,腾讯、沃尔玛、谷歌等战略投资者将与京东一起形成‘无界零售’的生态联盟,并肩服务全球的消费者和品牌商,把大量中国优质的品牌和商品带向全球市场。”

诚如刘强东所言,谷歌的入局,在象征性方面有着重大的意义。一是,牵手全球最顶尖的科技巨头,能够在国际市场上获得极大背书,可以更好地讲京东的国际化故事;二是,谷歌遍布全球的流量和营销网络,为京东的货通全球提供了可能;三是,京东如今正在往科技服务公司转型,而作为科技领域数一数二的领军者,谷歌可以为京东提供助力。当然,这些都只是“象征意义”,因为这种外部的结盟在沟通协调、资源整合、实际协作等诸多方面,都存在着巨大的挑战。

而之所以说两者合作的实际意义有待观察,主要源自于以下几点:

第一,谷歌投入太低。5.5亿美元,从数字上来看不少,但是因为是谷歌投资京东,所以从两者的角色上来看,这个投入还是太低了。要知道,滴滴出行、美团点评此前一轮的融资都是40亿美金,而蚂蚁金服的最新一轮融资,融资额更是高达140美元。此外,京东最新的市值为630亿美元左右,5.5亿美元,只占比0.87%,还不到一个点。不能否认,很多时候金钱是衡量“重要性”成色几何最重要、最直观的标准。

第二,谷歌或许醉翁之意不在酒。刘强东在内部信里比较模糊的说道,“将与谷歌一起围绕零售创新展开全方位的深度合作。”不过,这或许是京东方面的诉求,对谷歌来说,诚如(《日经亚洲评论》所言,其未必关心零售创新,而是要借助京东的力量,牵制在全球范围内日益壮大的阿里巴巴。

第三,谷歌是在曲线救国。这一点可能会被很多人忽略,但是并非没有这种可能。毕竟谷歌这两年相对亚马逊、微软等同一梯队的公司,并不是那么的顺风顺水,市值一度被微软超越过,且仍旧被亚马逊超越着。所以,谷歌如今真的还会对中国这个最大的互联网市场视而不见吗?要知道连“不作恶”都从谷歌的行为准则中被彻底移除了,那么还有什么是不可能的呢?

腾讯搞平衡术在先,京东两条腿走路在后

看到上面的分析,可能有的人会说了,“如果谷歌真的醉翁之意不在酒的话,那京东可不是被它忽悠了?”

其实大可不用担心,以刘强东的聪明才智,谷歌没有二心最好,即使谷歌有二心,那么京东也不会被忽悠,最多也只是他们两方在“互相借力”而已。再说了,京东是拿钱方,股票也是按照公允价格发行的,正可谓“买的没有卖的精”。

谷歌借力京东,前面已经分析了,目标是亚马逊。反过来,京东借力谷歌呢?笔者觉得京东很可能是在一石三鸟:

首先,毫无疑问,当然是老对手阿里巴巴。作为中国电商领域的两大代表,两者在电子商务、物流、新零售/无界零售、支付、金融等诸多领域都存在着激烈的竞争。以往对于阿里,京东会着重强调品质商品、物流服务、超高增速等等,但是在关键的GMV增速这个指标上,京东已经连续4个季度增速低于体量比自己大很多的天猫。这显然是京东所不能接受的,因此可以说阿里巴巴是京东联手谷歌要打的第一炮。

其次,是电商新贵拼多多。阿里巴巴和拼多多对京东而言,说是“前有猛虎,后有饿狼”并不为过。说到拼多多,最经常被引用的是某媒体的爆料数据,说是在GMV方面,拼多多今年年初的月GMV已经达到了400亿元左右,这其实已经达到了京东1/3左右的水平;而增速方面更是恐怖,据称拼多多2017年月初GMV仅为20亿左右,但是在2017年底则达到了100亿规模,这是一年5倍的增速吗?如果数据没错,那你说面对一个体量不小,而且增速远高于自己的追赶者,京东会等闲视之吗?当然拼多多也不是好应付的主,在现阶段,就已经开始往自己身上贴“捕京者”的标签了。

此外,在用户数方面,如今拼多多的用户数已经达到了3亿体量;而京东2018Q1财报显示,在活跃用户数方面,京东在过去12个月活跃用户数达到3.018亿,较去年同期增长27.6%。而且根据猎豹电商201712月发布的数据显示,拼多多甚至超越了苏宁易购、唯品会、京东过个劲敌,成为周活跃渗透率仅次于手机淘宝的电商APP。不难发现,拼多多不管从哪个指标来说,都不容小觑。

最后,有可能跟腾讯有关。前面两点,大家可能比较好理解,最后一点则要费一番心思。众所周知,在拼多多之前,京东是腾讯在电商领域对抗阿里的绝对依靠,但是随着拼多多的崛起,腾讯则玩起了双保险、平衡术。这也从腾讯一轮又一轮地投资拼多多,并且在最近一轮30亿美金的融资里,甚至还是领头方等事件中,可能鲜明地看出来。

此外,如此有克制、甚至有点规则“洁癖”的微信,对拼多多超出寻常的容忍,更是彰显了拼多多有多得宠。要知道与拼多多类似模式的“云集微店”,却被微信平台永久封号了。本来腾讯在电商领域的关注、流量、资源等,都是聚焦在京东的身上,如今来了个拼多多,自然要分一部分出去。那既然腾讯可以玩双保险、搞平衡术,那为什么京东不可以在社交流量之外,伸手要搜索流量呢?毕竟商业的社会里,永恒的只有——利益。

拼多多是鲶鱼,京东拼购重量级要提升

针对此次投资时间,京东和谷歌双方表示,“将计划开展一系列战略合作,包括在东南亚、美国和欧洲等国家和地区开发融合的零售解决方案。通过将京东在供应链和物流领域的专业能力同 Google 的技术优势整合,两家公司将探索打造下一代零售基础设施解决方案,为消费者提供更有价值、个性化、流畅便捷的购物体验。”

不可否认,中国电商出海的重要性,但是笔者也认为,相比于“出海”,对现阶段的京东来说,可能“下乡”才是更重要的。固然,拼多多有它自身的问题,假冒伪劣、涉黄以及和供应商的各种纠纷等等,但是它的电商鲶鱼身份,相比已经没有人会反对。

“社交电商的最大问题还是传统电商十几年没解决的问题,存在大量的假货、劣质货。”就连刘强东都针对性的开炮了,刘强东还有所指底表示,“当一个商品价格便宜到一定程度时,对消费者没有好处,是浪费了钱而不是省钱,这也是迄今为止很多消费者没有明白过来的。市场还需要进行教育,还有无数消费者不断上当受骗。”

所以,针对强势崛起的拼多多,京东应该大幅提升“京东拼购”的权重。实际上,对于京东拼购,即使笔者作为互联网业界人士,也只是听说过而已,但是并不是很了解。为了写这篇文章,笔者特意想去体验一下京东拼购,但是在京东APP上,一开始并没有发现相应的入口。在百度搜索里,询问入口的用户也很多。最终笔者是通过“微信--钱包-京东优选-首页”如此繁琐的步骤,才找到京东拼购的。

后来经过深入了解,才发现在京东APP、微信、QQ、小程序等产品里,都是有京东拼购的,只不过在无论哪一个产品里,京东拼购都“隐藏”得非常深而已。

互联网行业里,有这么一句话,用领跑者的招数一定追不上领跑者。但是,如果领跑者好的招数你都不用或者不重视,那就不是追不上的问题,而是会被拉大距离的问题。

客观地说,这些年京东在入口、流量方面牢牢的绑住了腾讯;在技术方面,推出了无人仓、无人车、无人机、配送机器人等不断落地;在资金方面,如今拉来了巨头谷歌……在这些地方,京东做得还是不错的。

只不过相比于入口、流量、资金、技术、资源等等,电商的商业模式既是更底层的,也是更高维的。在这点上,京东还有着很大的提升空间,也需要有更强的洞察和理解能力。要不然就会出现社交电商火了追社交电商;新零售火了去追新零售;电商出海火了急着出海,等等类似的情况。

结语:

牵手谷歌,高调出海,连接海外用户,是“阳春白雪”;阻击拼多多,低调下乡,了解大爷大妈,是“下里巴人”。能两者兼顾自然是最好不过,但是如果只能二选其一的话,“下里巴人”才是当下的京东,最为重要的事情。

2018-06-15


纵观当年的垂直行业网站,大都陷入到了困境中,只有汽车这一赛道上的企业日子依然活得有滋有味。

613日,易车发布了截止到2018331日的2018Q1财报。数据显示,第一季度,易车的营业收入规模为21.71亿元,同比增长了52.3%,毛利润为13.5亿元,同比增长了34.3%。按照易车对外公布的口径,这应该是连续8个季度营收增速在30%档位以上,连续4个季度营收增长超过50%。放在国内互联网上市公司中,这个增速算是相当抢眼了。

但除了营收规模上的节节攀高外,易车的净亏损却出现了扩大。数据显示,当季易车净亏损2.88亿元。营收大幅增长,净利润却下滑了,如果不仔细找原因的话,很容易得出用营收扩张牺牲利润的结论,但真实情况究竟如何呢?其实造成易车亏损幅度加大的主要原因之一在于会计准则发生变化,这一变化最大的影响反馈在了第一季度,因为有往期追溯,今后步入常规的话,就不会再度影响盈利数字了。这种变化并不只在易车身上出现,不是公司本身业务运营有问题。

总体来看,这份Q1的业绩报告还算抢眼,为了让更多的投资者能从中发现亮点,我们研读财报后提炼出了三重利好,供投资者参考。

未来之战:交易服务业务大幅增长

对于垂直行业网站来说,媒体属性的增强,活跃用户量、用户覆盖度和黏性等指标固然重要,但交易服务是未来很多重度垂直业务的终极形态,如果你仅仅停留在交易前的辅助决策环节,在关键的交易服务环节缺乏话语权,等于在全生命周期中存在断链,并不利于未来的长期发展和价值兑现。就这点,行业里的汽车网站大都看到了这一机会,交易服务布局更深的易车,财报中专门重点进行了体现。

财报数据显示,易车第一季度交易服务业务保持了持续高速增长的态势,实现收入为11.70亿元,同比增长超过100%,这已经是易车在交易服务业务上连续6个季度保持100%以上的增速,而这得益于易车汽车交易台次的大幅增加。数据显示,易车旗下负责交易服务业务的控股子公司易鑫的助贷业务和自营融资租赁业务共促成汽车金融交易超过110,000台次。

尤其是,以媒体业务和交易服务业务为支柱,加上投资汽车互联网相关企业,易车织成了了一张覆盖汽车消费、生活全生命周期的网络,今年及未来,易车将强化易车与易鑫间的协同,这为更深一步的交易下沉奠定了基础。这里,我们可以预言一下,易车在交易服务上的资源整合、技术投入和平台协同,未来能换来更大的回报。

投资Yusheng,二手车业务独立发展是大利好

在易车Q1财报中披露了一则消息,易鑫、京东、腾讯联合投资了主营二手手交易服务业务的Yusheng,同时Yusheng将向易鑫购买包括淘车APPtaoche.com在内的二手车购买、销售、置换等业务相关的固定资产和无形资产。看似不太起眼,但其实背后有很大的含义,这一动作至少释放出了两个信号:

一是,这一消息等于宣告,易鑫的二手车业务将获得独立发展了。众所周知,二手车电商领域还处于烧钱的阶段,国内市场上,瓜子二手车、优信二手车、人人车等持续融资、烧钱。前几天,优信宣布提交招股书,公布的业绩数据显示,2017年砸了22亿元的营销推广费用,全年总计亏损超过27亿元。虽然瓜子二手车等同类平台没有曝光相应数据,但整体上看,二手车业务还处于持续砸钱的阶段,这对于已经上市的易车、易鑫来说,烧钱会直接牵累上市公司的业绩。此次二手车业务独立发展,能还上市公司一份更干净的财报,是对投资者的负责和呵护。

而且给上市公司带来的另外一层利好是,Yusheng二手车平台后续交易所带来的金融服务必然会选择易鑫,能给易车带来新增收入。易车CEO张序安透露,易鑫与Yusheng签署了合作协议,易鑫享有与Yusheng在二手车金融方面的优先合作权,这将强化易鑫汽车金融交易业务的核心竞争力,并有望带来更大的交易服务收入,相当于又多了一个用户入口。

二是,联合投资并吸纳了易鑫二手车业务的Yusheng,背靠易车、腾讯、京东三家大佬,易鑫将向Yusheng/或其关联公司提供自该商业合作协议签订之日起20年期的合作,包括二手车交易业务相关的特定流量支持及特定的汽车数据库相关服务。同样,腾讯、京东也是国内互联网行业里排名TOP5的用户流量入口,在流量和用户成本日益攀高的前提下,Yusheng即使不进行大规模的烧钱,也能获得大股东可观的流量和用户资源支持,在未来的二手车电商领域,有更大的施展拳脚的机会。

媒体业务是一级推力,保持领先性和用户集聚力

当然,我们重视交易服务业务的增长率,并不是看轻前置的媒体业务。相反,媒体业务是汇聚用户和流量的池子,只有池子里的水不断上涨,构成汽车购买用户的超级入口,才能为交易服务赋能,带来更大的交易量。

这一点类似于运载火箭,通常来说会分为几级,每一级都装有推进剂燃料,输出向上的推力。易车媒体业务提供的就是这样的动力,推动力的大小往往决定了易车的营收和利润,燃料容量越大、推进剂越先进,力量就越大,媒体业务的广告变现收入增长就愈加强劲,同时导入到交易服务环节后,能再次叠加出收入。所以说,媒体业务本身的实力和创新变革能力,既是汽车网站的当下,更决定了未来的高度。

我们从两个方面来分析下易车媒体业务的亮点。

一是,媒体广告收入。财报数据显示,易车2017年媒体业务推出了提升计划,受益于此,易车第一季度的广告与会员业务保持了稳步增长的态势,收入达到了7.88亿元,同比增长了16.3%。艾瑞咨询提供的数据显示,2011-2017年间,汽车网络广告市场规模保持持续高速增长,2017年市场规模为150.7亿元,同比增长了17.3%。由于国内汽车销量仍处于增长空间,汽车广告主仍然需要通过大量营销活动推动销售增长,因而其整体广告预算将进一步提升。与此同时,随着互联网媒介的持续兴盛和其他传统媒介的渐渐式微,汽车广告预算将向线上投放大幅倾斜,从而推动着汽车网络广告市场规模的持续增长,这对易车这样的垂直网站构成长期利好。

二是,在创新用户与内容连接上,易车进行了重构和变革的动作。这对于未来易车加大在用户入口端的话语权,或会在往后的业绩报告中有所体现。目前来看,易车针对媒体业务,整合媒体内容和用户社区上,抛出了入口全面渗透、内容全新升级和泛汽车内容生产与分发平台构建三大举措。每一招虽然短期只能在用户体验、用户覆盖和流量获取上显现出效果,但长期必然会反馈到广告、交易服务营收数字上。

在入口渗透和用户时间无缝占领方面,易车与UC、一点资讯、腾讯的QQ及微信、网易新闻客户端、百度搜索、微博等互联网主流平台进行了多层次的合作,输出易车的丰富资讯内容、经销商询价系统、车型数据库及报价等专业内容资源,在易车自有平台外部构建了一张用户覆盖网络,为平台导入用户、流量及宝贵的数据资源;在内容升级方面,易车持续强化标准化内容体系建设,升级了高清图片库、专业视频库、VR车型库、超级评测体系等,进一步提升了内容的领先力和专业价值;不仅如此,易车还推出了易车号的平台,投资数亿元投资、孵化汽车圈及跨界IP,实现平台内容的年轻化、趣味化和多元化。

围绕着媒体业务的升级,易车始终保持用户端、内容端先进的生产力,这种未雨绸缪的投入,未来必然能换来真金白银的回报,让易车在用户、流量上始终保持足够强大的集聚力。

总体来看,易车Q1的这份财报可圈可点之处还是颇多的,从中发现的三重利好,无论是交易服务端的蓄势待发,媒体业务端的未雨绸缪,还是二手车业务独立发展,都是为上市公司创造更大的发展空间,从碗里的、锅里的到别人家的地盘,易车都有谋篇布局。相信这一系列的举措,在不久的将来能给易车带来更大的推力,让其在汽车全产业价值链上占到一个更靠前的位置。

2018-06-14

如果如小米自身所定位的,把小米当作是一个互联网公司的话,那么小米无疑是中国互联网行业里最两极化的一个公司之一。

一方面,在全球智能手机市场同比下滑2.9%的背景下,小米手机2018Q1出货量同比却大增87.8%,逆势飘扬的趋势明显;另一方面,就如大卫•奥格威所言,品牌竞争是企业竞争的最高层次,然而在Q1的销售量中,价格高于3000元的小米高端手机的销售量只有49.6万台,占比仅仅为1.7%,相反价格千元左右的低端机的占比却高达77.6%

如果觉得这样还看不出什么问题的话,我们再来横向对比一番。不妨让标准降低点,把2000元以上的手机就算作是高端手机,那么小米2018Q1,在这个指标方面的占比是7.3%;然而根据华为消费者业务公布的2017Q1业绩报告数据,华为在一年之前,其高端手机占比就达到了37.0%,高端占比是小米的5倍之多。

这或许也一定程度上解释了,为什么很多用户把小米当作中国低端手机的代表的原因。不说这种定位未必准确,即使是正确无疑的,成为中国低端手机的代表,有好处也有坏处。好处是标签明显,至少在低端市场里,小米能够一直保持着其“性价比”的鲜明烙印,从而获得大量价格敏感型用户的欢心;坏处是随着时间的推移,小米低端的烙印越发深刻,越发难以擦拭。小米手机可以想象自己三年后在用户心中的样子,甚至可以想象自己十年后在用户心中的样子。类似“小米手机是还不错,但是就是感觉不是很高级,不够高端大气的感觉”这样的话,想必不是雷军愿意听到的。

所以说,表面上成为中国首单CDR风光无限,实际上小米正面临史上最纠结的时刻——如何处理小米和低端的关系,低端是辉煌的当下,而如果固守低端却又埋下了一个确定的未来。

抓住当下还是追求未来,确实是一个两难的问题。

品牌低端的两面性:一面是蜜罐,一面是砒霜

必须强调的是,品牌低端并不意味着产品质量低下、服务不好,品牌低端只是意味着产品的价值主要处于功能属性或者物理属性那里,而在情感属性、价值属性、社会认同等层面,则外延得不多。

低端品牌“蜜罐”的一方面无需多言:比如可以低门槛的切入市场,获得基数庞大的低端用户的青睐,而且由于成本不高,市场给予的容错机会也大,小米手机当年就是这么崛起的。毕竟低端领域里的“便宜”、“性价比”向来是老百姓最喜欢听到的词汇。

但是,品牌低端更有着“砒霜”的一面,这主要体现在四大维度上。

第一,是用户忠诚度低。低端品牌的一个尴尬现实是,本意是想通过低廉的价格,获取用户的青睐和忠诚。但是,现实情况却是,用户确实“青睐”了低廉的产品,但是却没有“忠诚”输出低廉产品的品牌。这就是现代营销学之父菲利普•科特勒所说的,“没有降价两分钱抵消不了的品牌忠诚”。

第二,是生产营运的效率低。低端产品,价格低廉,这样就使得要达致相同营收,品牌低端的厂商生产、销售产品的数量要高得多。而这其中就涉及大量人力、物力、财力的问题,同时产量的加大也加剧了生产过程中的各种风险和不确定性。

第三,是利润低。和营收一样,在利润方面,品牌低端的厂商,因为产品的品牌附加值低,因此只能获得合理的生产利润。雷军说,要让硬件净利润率不超过5% 。不懂行的人可能觉得雷军很伟大,懂行的人则就会意识到智能手机尤其是低端手机领域竞争的残酷性,5%其实并不是一个很容易达到的数字。

因为利润低,就造成了低端品牌厂商资本积累的困难,使得能够投入到事关未来的战略布局的资金就少。此前有不少观点指责小米,主要聚焦于智能手机和小家电等制造领域,但是对云计算、大数据、人工智能、无人驾驶等高尖端的领域却布局甚少。其实,这种指责有点强人所难了。按照雷军的说法,其5%的利润,如何同财大气粗的BAT等互联网企业,动辄40-60%的利润相比?有时候,不是不为之,而是巧妇难为无米之炊。

第四,是用户的不确定性增大。由于品牌低端,因此随着用户的年龄、购买力、审美、价值观等的跃迁,用户就会试图抛弃原有的低端品牌,而投向与自身定位相符合的产品和品牌怀抱里,由此低端品牌忙活了半天,到头来却是“为他人作嫁衣裳”。因为随着用户的眼光越来越高,低端品牌的用户不断流失是一个必然的趋势,低端品牌要保持总量不变,就要不断去拓新。但是市场上,低端人口红利的天花板是会被开拓见顶的,到了那个时候怎么办?

高端突围战:躲避不开的四大困难,一个比一个难

毋庸置疑,上述品牌低端会带来的“砒霜”的一面,小米手机显然心里跟明镜似的。小米手机跟低端用户之间,其实是存在一个小米式悖论的关系的。那就是,看似两者谁也离不开谁,但是实际上小米手机又想着去追逐高端用户,而同时低端用户也打算升级去追求高端手机。看似奇怪悖论,实则验证了“存在即合理”,当然不是合乎情理,而是并非偶然。

从这些年,小米手机的发机类型和发机节奏上看,小米手机对品牌高端升级可谓如饥似渴。但是,很多时候现实和理想之间,是存在着巨大的鸿沟。小米手机的高端突围战,有着躲不开的四个困难,而且这些苦难似乎一个比一个难。

首先,是用户根深蒂固的观念问题。品牌,说白了就是其在用户心目中的印象和符号。这个事情看似简单,但是其实用户的认知和心智才是最难攻破的。所以江南春才认为要在短期内做高强度的“饱和攻击”,当然用户认知和心智一旦攻破,也同样是很难变更的。这就是为什么很多厂商的品牌刷新活动,其实只是换了个品牌LOGO,或者换了套企业VI,以及新推出了几只品牌TVC而已,品牌的内核在用户心中,可能仍旧如常。

小米手机自然也是如此,虽然推出了小米MIX 2、小米MIX 2S等高端系列,但是一提及小米手机,用户最新联想到的其实还是“性价比”,而性价比这玩意,天然的基因就是要“便宜”,和“高端”是有很长的距离,甚至是相斥的。所以说,市场是公平的,小米手机初期在打山寨机的时候,从市场里获得了多少“性价比”品牌认知的红利,如今在品牌升级的阶段,就要承受多少由此认知带来的纠缠。

其次,是鱼和熊掌的选择问题。小米手机是要市场还是要品牌?不要跟我说市场和品牌都要,能够兼得鱼和熊掌的,那是苹果手机,而不是当下的小米手机。要市场,低端用户必然不可放弃,毕竟从Q1的数据来看,这一块占据了77.6%的份额,而只要低端仍旧占据这么大的比例,那么品牌高端化,就无从谈起。但是,如果是要品牌,强制进行品牌高端化战役的话,那么势必会失去低端用户和低端市场,而且高端用户和高端市场,也并不意味着一定能够拿下。

再次,是研发投入的问题。有人可能会说了,为什么一定要选择鱼或者熊掌,为什么一定要非此即彼?通过技术研发的投入,推出功能更加创新、质量更加良好的产品,从而进行改良式、循序渐进式的曲线品牌升级不行吗?不错,这也是一种思路。

但是这里面存在两个问题:一是,数据显示,2017年小米的研发投入仅仅占据了营收的2.7%,而华为的这一占比是19.7%,在研发中没有钱的不是,仍旧是一分投入一分产出,小米手机想要用别人七分之一的投出,研发出比别人更创新更先进的产品,这种可能性大吗?二是,品牌形象其实跟产品物理表层关系不大,而是跟精神、状态、气质、价值等产品的内涵相关,而这些靠的是对用户、对市场的教育,这也是为什么OPPOvivo在品牌营销花费上愿意投入那么多钱,而且即使是公认的“价格高配置低”也有人愿意掏钱的原因。而在营销方面,小米手机的占比也只有4.6%而已,或许OPPOvivo两兄弟,看到这个数字,会会心一笑吧。

最后,是高端市场饱和的问题。如今在高端市场里,已经有苹果、三星、华为等悍将,再加上不断往高端市场开拔的OPPO、荣耀、vivo等等,可以说高端市场已经充分饱和。在这样的背景下,小米想向高端突围,毫无疑问将会面临非常大的挑战。

上市荣光之后:四大隐患,从幕后走向台前

成为中国首单CDR,同时不久即将在香港上市,从积极的一面看,小米表面上确实处在了顶峰时刻。但是上市之后,所有企业经营的信息都将得到及时、充分的披露,从而曝光在整个行业面前。这让原本可以低调地进行修补的地方,在没修补之前,就已经被扒了个底朝天。逐步从幕后走向台前的小米,如何应对上市后可能面临的四大隐患?

第一,技术的短板。如今手机已经开始成为离每一个人物理距离最近、功能最为丰富的智能硬件。智能手机表面上仍旧是比拼外观设计、功能、性能、品牌调性等方面,但是最底层的则会是——技术。小米如此低的研发投入,将会严重阻碍小米手机的进一步发展,而且还会和品牌形成恶性循环:研发投入低——产品没有爆点——产品不够高端——品牌形象仍旧留在低端阵营——利润低——研发投入少……

在这方面,小米或许要以联想为鉴。在早年联想和华为一样,都是中国信息产业的最典型代表和旗舰,但是如今两者的境况,却有着天壤之别。不能说都是由于研发投入不同造成了,但是联想十年研发投入不足华为一年之多,研发投入占比只有2.8%,远远低于华为的将近15%,也肯定是一个重要的因素。

第二,时间的敌意。和其它品牌,时间不断沉淀出品牌资产不同,对小米手机来说,时间越长小米或将形成越发明显的低端惯性,时间越长用户的认知越发深刻难以改变。可以说,时间很可能会成为品牌的负向量。

第三,用户的绝情。逐步成长、成熟起来的用户,自然不甘继续使用低端标签明显的小米手机,而小米手机为了提升品牌口碑和品牌形象,很可能也有考虑过主打高端用户,远离低端用户。由此就出现了一个残酷且绝情的情况:对小米而言,低端用户撑起了大部分的销量,小米却想离开他们;对于用户而言,小米提供了便宜的、高性价比的产品给他们,但是用户却想着离开小米,而且还是投入到竞争对手的怀抱,这让小米情何以堪?

金庸小说《白马啸西风》的女主人公李文秀曾经说过一句话,“那些都是很好很好的,可我偏偏不喜欢。”套在残酷而绝情的想要离开小米的用户身上,可能就会变成“小米也是很好很好的,可我现在不喜欢了。”

第四,高维的打击。小米手机要提升品牌形象,从低端走向高端,在行业里是低维打高维,这种打法很艰难也很辛苦。但是对于苹果、三星、华为,甚至是已经在高端市场逐步站稳脚跟的OPPO、荣耀、vivo等,则是从高端扩展到低端,是在向全产品线要营收和利润,属于高维打低维,这是更简单的事情。

而且从用户最朴素的认知也能察觉一二:一个是“你的产品怎么越来越贵了,以往七八百块钱怎么现在最贵的卖到好几千了,这是杀猪吗?”;另一种则是“这个价位挺合适的,他们家的产品以往都卖好几千,这款产品便宜好多,性能也没相差多少。”

写在最后的话:

一款手机产品,我们看到的是其表面的有形部分——外观。实际上,还有我们看不到的部门,一是“塑其形”的基底层部分——技术;二是“传其神”的抽象层部分——品牌。

我们看得到的部分,坦白说小米手机做得不错。但是看不到的部分,小米则有着亟需改进的空间。如果技术和品牌这两点,小米手机都能解决,那么小米仍将能够在智能手机行业里纵横驰骋;但如果这两点做得不够好的话,那么一定有人会这么评价小米——成也低端,败也低端。

2018-06-13


万众瞩目的世界杯,还有1天就要开幕了。此次世界杯由于是在俄罗斯举办,地理位置上的优势,使其成为了中国球迷期待满满的一届世界杯。获得2018年世界杯视频授权的UC,凭借着自身综合信息入口的优势以及体育、娱乐的年轻化气质,也将会是广大球迷、泛球迷最重要的聚合平台之一,将在世界杯期间,收获巨大的世界杯红利。

不仅如此,随着世界杯的开幕以及陆续深入,此前UC并没有被行业所清晰意识到的“三驾马车”——重大事件的大入口和枢纽、阿里大文娱舰队的航母平台、推动信息流行业回归内容本质的加速器,也将刷新整个行业的认知。

UC所在的信息流行业,在经历了前半场比先发优势、比产品区隔、比人口红利争夺的比拼之后,如今已经开始进入了“中场战事”。在新的竞争阶段,UC在“三驾马车”的拉动下,或将实现换道超车。

世界杯盛宴的大入口,用户注意力的分发枢纽

实际上媒体、信息流行业世界杯期间的大战,本质上是对用户注意力的争夺。胜出者不仅可以获得更好的品牌口碑,提升品牌形象,同时也可以得到更好的商业变现回报。而笔者之所以敢认为——UC将成为本届世界杯期间,受益最大的互联网公司之一,是有着四大方面的依据的:

首先,是UC拥有全面的世界杯内容生态矩阵。毫无疑问,内容是世界杯最大的王道。UC的内容生态矩阵体现在三大方面:一是官方授权,继优酷拿下世界杯直播权后,UC也成功获得了央视授权的世界杯赛事、集锦、花絮等短视频播放权,再加上其它央视体育频道节目、央视世界杯历史资料、图文信息等等,内容可谓极其丰富;二是众多明星参与的UC原创自制节目,包括签约保利尼奥、阿扎尔的《世界杯来我家》,邀请中国国家队队长冯潇霆等参与录制的《圆桌明灯》,以及球迷深度参与的《奇葩世界杯》等等;三是来自优酷方面的自制及合作内容,如网络版《豪门盛宴》的《这就是世界波》、明星脱口秀《奇谭十一人》等等。

其次,是UC拥有品类丰富的内容生产群体。前面提到的那些官方内容和自制节目之外,UC组建了顶级的世界杯报道团,搜达足球、虎扑、齐帅等专业体育自媒体,会带来及时、专业、精彩的世界杯报道和点评,鹦鹉厨房、摩卡视频、星座不求人等跨界创作达人将生产有趣的周边内容。此外,UC更是拿出了亿级流量、千万现金、星级权益等多重激励,隆重推出了“世界杯UC创作狂欢季”,让百万创作者一方面分享世界杯巨大的粉丝、流量和收益红利,另一方面也给广大球迷、用户带去最快、最全、最鲜活、最接地气的原创内容。

再次,是UC祭出了最具生态特质的用户互动玩法。包括可全民参与的花式竞猜赢大奖;与柳岩、李沁等爱豆亲密接触的“你画我猜”等互动游戏; UC协同优酷、淘宝、支付宝等用户平台推出的集卡活动,据说现金奖金高达2亿元;此外还与盒马鲜生、滴滴、花椒、FIFA游戏等合作,融合线上线下场景,为用户打造的“有的看”、“有的玩”、“有的赚”的全新世界杯观赛体验。

最后,阿里承包用户“世界杯24小时”的生态联动中,UC可以说是优酷之外核心的资讯入口,是随时随地看世界杯的强有力支撑平台。必须强调的是,除了世界杯,UC一直以来还是国内国际热点事件报道的聚集地,是中国互联网用户注意力的分发枢纽。

协同优酷组建世界杯战舰集群,世界杯期间让球迷进入“阿里时间”

虽然世界杯只是一个事件、一个节点,但是通过阿里大文娱在世界杯期间的一举一动,以及优酷、UC的主动出击和在整个大文娱体系里所扮演的角色,我们可以预测甚至是可以“看到”,世界杯期间球迷互联网生活将进入“阿里时间”。而以往这种角色是被门户网站或者是社交媒体、社交网络所霸占的,这种行业格局的变化,也带来了新的启发和现象:

第一,作为阿里大文娱体系两大核心用户平台之一的UC,入口能力得到进一步加强。阿里大文娱包括了:优酷土豆、阿里影业、阿里音乐、阿里体育、UC、阿里游戏、大麦、阿里文学等业务。尽管这些业务类型不同,所在的阶段也不一样,但是通过业务之间的生态联动,尤其是与核心用户平台的强联动,在用户场景、品牌口碑、商业变现方面,就能够实现明显的拉升。

第二,以往有大型赛事落户到其它互联网企业的时候,由于业务板块的单一,往往是孤军作战,比如门户、视频网站、社交媒体或者社交网络等。但是UC加优酷这两个用户平台,再加上阿里大文娱其它业务板块的参与,就组成了世界杯内容舰队集群,加上阿里大生态的协同,可以在世界杯期间24小时接管用户的时间。

此外,阿里大文娱的各个业务板块,在世界杯期间的各种合作、协同,还可以自然而然的在体系内,形成互为入口、互相导流、互为犄角的“用户/流量互相倒流网”。举一些直观的例子,比如在优酷看世界杯直播,在UC看赛事资讯,在阿里音乐听世界杯主题曲……用户可以在大文娱的内容消费场景中自由流动,并通过贯通业务的创新玩法互相加持。

必须强调的是,外部入口固然重要,但是基于外部入口而衍生的“用户/流量互相倒流网”或者称之为“内部入口”,也同样重要。要知道外部入口就如同人体的主动脉,人体主动脉的长度毕竟有限;而内部入口就如同人体的静脉血管、毛细血管、微血管,据说其总长度高达17.6千米,远远非人体的主动脉长度科比。加之它们互相之间错综复杂的“联网”关系,使得很多节点与节点之间的距离是可以、也必须要重复计算的,这样一来其发挥效用的“价值总长度”更是要比其“物理总长度”成线性级乃至几何级的倍数增加。

第三,是数据赋能。如今UC的活跃用户数已经达到6亿之多,成为中国互联网的头部应用,加之其产品兼具“浏览器+信息流+搜索”的特质,使得平台上的数据能够涵盖吃喝玩乐、衣食住行、以及各行各业方方面面的数据。在此基础上依托阿里大文娱、阿里巴巴的产品、平台等生态优势,再通过和其它产品、平台进行数据互通、数据印证和数据优化,由此输出的数据就会更丰富、更立体和更精准,其价值自然也就更高。这些数据可以赋能给创作者进行更有针对性的内容创作,也能反哺给内容生态部门的内容生产,还可以提供给电商生态部门的商品运营……可以说,UC的价值赋能,是取之于生态,又用之于生态。

内容生产和分发平台形成良性循环,推动信息流行业回到内容本质

实际上,从上面的分析可以看出,UC显然已经不是一款简单的浏览器或者信息流产品,而是一款聚集了最广泛用户的移动通用信息服务平台,只是用户获取信息的方式可以是浏览、可以是推送,还可以是搜索……

而在阿里大文娱的内部,UC也早已经不是固守自己一亩三分地那么简单。概括地说,UC在阿里大文娱的生态角色变成了:开拓用户,大入口打造者;连接内部,生态内网疏通者;聚焦数据,价值数据输出者……多种角色加身,让UC在阿里的血统和基因里,可以更好地联动内容生态与电商生态,有效尝试和开拓内容+电商的新模式,给平台、内容生产方、品牌商家、创作者、用户等多方,带来互惠互利的共赢。

聚焦到信息流这个领域,UC也绝不仅仅只是一个单纯的玩家和厂商,而是一个搅局者和变革者,UC希望能够在内容生产和分发平台形成良性循环,推动信息流行业回到内容本质。

信息流跟传统的移动门户相比,有着更迅速、更灵活、更聚合、更移动、更接地气等诸多优势,因此无论是当下发展还是想象空间,都比移动门户要大得多。

在信息流的前场战事中,一些厂商凭借着彼时的先发优势、产品创新、人口红利、新奇特内容等等,获得了快速的发展。但是如今战局从前场演变到了中场,在中场战事里,行业发生了三大基本面的变化:

一是,部分平台出现了劣币驱逐良币的倒挂现象,“LOW俗黄抄”的内容吸引人眼球这是人性使然,在这种情况下,那些真正聚焦内容创意与生产的创作者,无论是UGC还是PGC又或者是OGC,都需要新的平台、更多的平台,因此对于一般的内容“见者有份”成为了行业的一个特点;二是,在整体舆论监管趋势趋紧的背景下,信息流领域的监管未来也只会越来越多、越来越严,这对于部分以“LOW俗黄抄”为特点之一的平台,可不是一件好事;三是,随着移动互联网的日益普及,网民群体整体的认知水平和价值审美,也在不断升级和进化,那些新奇特、标题党的效果已经越来越小,信息流开始回归“内容本质”。

这三大基本面的变化,尤其是在内容回归本质的大趋势下,对于UC来说是一个极大的利好。优酷土豆、阿里影业、阿里音乐、阿里体育、UC、阿里游戏、大麦、阿里文学从不同的细分领域,与UC形成了源源不断的、专业的、优质的内容联动;而UC则可以给这些优质内容以精准的内容分发服务;用户方便快捷又准确的获得了其最喜欢的内容,可谓皆大欢喜。

由此就形成了:盟友共创优质内容——内容精准高效分发——用户关注、消费这些内容——内容的知名度和影响力提升——创作者物质精神层面获得收益和肯定——盟友进一步产生优质内容……这样,在生态体系里,就形成了一个人人贡献价值、人人享受成果,我为人人、人人为我的良性循环系统,不断输出高品质原创内容。

写在最后的话:

在网络门户时代,每一次热点事件,尤其是周期长的体育领域的热点事件,都会在行业层面发生黑马逆袭、弯道超车、换道超车、格局变更、乃至改朝换代的事情。08年的奥运会之于搜狐是这样,而多年的NBA之于腾讯也是如此。

而在当下的信息流时代,类似这样的演变和更迭,只会更多、更精彩、当然也更残酷。而任何一个厂商,要想保住“在场”竞赛的资格,最重要的有三点:一是要顺应大势,因为趋势永远比优势重要;二是要有长远的眼光,业务表层捷径带来的一时之利固然让人惊喜,但是最能长久的无疑是抓住业务底层的本质规律;三是要有共赢的心态,信息流行业需要信息的分发流动,更需要价值的共享互通。

如若如此,打败你自己的,只能是明天的你。

2018-06-12

68日,福建省建瓯市吉阳镇的张秀琴张大妈,在女儿的“指导”下,在京东下了人生中的第一个大单——买了一台海尔双变频风冷无霜的智能十字对开门冰箱,还参加了满赠、加价购、满额返券等名目繁多的优惠活动。

“算下来这样一个名牌的双开门冰箱,只要不到3600块钱,比我们县城、镇上的专卖店便宜了至少1000块钱,”张大妈高兴地说道,“而且还直接送货上门,我们这边的店基本上是不管你的,实在要送还得加100多块钱的运费。”

作为京东最重要的优势品类之一,随着京东618的盛大开幕,相信全国各地像张大妈一样,在京东上经历人生第一次“网上买大件”的用户将会越来越多。正是这些或第一次或第N次用户的鼠标投票,让京东电器在今年的618期间,销售表现极为亮眼,618活动仅仅开始6分钟,京东家电的销售额就突破了10亿;611日家电品类日活动中,全天销售额达到去年家电品类日的3倍还多,其中,冰洗品类全天销售额同比去年品类日超4倍,第三方平台销售额增长超5倍……

实际上,销售额只是表面现象。京东家电之所以如今能够在一年365天里,都成为中国人家电消费的绝对主场,在土妖看来,三大眼观改变功不可没——看高用户,看低自己,看远未来。

看高用户:从消费者到用户,既是卖商品更是卖品质生活

在以往的家电行业,习惯把购买者、潜在购买者,称之为顾客、消费者等等,而在京东家电等互联网厂商中,顾客、消费者则变成了用户。这个看似简单的称呼改变,实际上是京东家电“看高”购买者的一个认知迭代过程。

看作消费者,卖的是商品,一手交钱一手交货之后,交易就结束了;而看作用户,卖的是品质生活,用户购买完商品,服务才刚刚开始。看作消费者,关心的是其有没有购买商品;而看作用户,则更关心其使用体验、情感体验和价值体验。看作消费者,从消费者手中得到的只是消费进而;而看作用户,从用户那边却能得到年龄、消费能力、习惯偏好、产品反馈意见等等大数据资产……

所以,在京东家电看来,用户和消费者是有本质的区别的。为了让最广泛的用户需求得到满足,京东家电一直致力于解决两个最根本的问题,那就是:买得够不够便宜,够便宜的商品能不能买得到。

先说价格方面。京东家电之所以能够做到全行业最低的价格,尤其是在618期间,能够给广大用户带来巨大惊喜和剁手的欲望,主要原因有三:

一是,用户在京东平台上购买商品,很大一部分是“厂-京东-门”的形式,中间只有京东这么一个平台,而不像传统门店那样,要经过N个渠道,就如当年京东家电的负责人,如今的京东集团高级副总裁、京东商城电子文娱事业群总裁闫小兵所言,“30元生产出来的产品能卖100块,300元生产出来的产品能卖1000块,都是中间层层加价加出来的结果。”

二是,作为中国全渠道最大的家电零售商,使得其在采购方面,就有着明显的规模成本优势,可以把这些优势让利给用户。

三是,京东作为电商行业里,技术实力最强的高科技公司之一,在周转率方面明显领先于同行业,周转天数基本只是行业平均周转天数的一半左右,周转率的提升,不仅可以提升现金流的使用效率,也可以极大地降低综合运营成本,而这些成本的降低,也可以用来回馈用户。所有这些都是京东家电敢于在每年的618期间,祭出如此大优惠力度的原因所在。

再说渠道。不可否认,再便宜的价格,如果用户买不到、享受不了,也无异于空中楼阁。在这方面,为了让今年的618真正成为全国家电的大狂欢,基本无死角地覆盖全国每一个区域,京东家电在前期就在渠道开发和产品储备上,进行了长期的准备。借助京东平台的辐射能力,以及遍及全国的家电专卖店、一二线城市的品牌体验店及超级体验店,京东家电线上+线下的双轮驱动模式,已经成功打通了全国1-6线市场。这也是为什么前文中深处福建偏远乡镇的张大妈都能享受网上购大件的原因所在。而渠道的扩张和下沉,又解释了京东家电为何能够做到“6分钟销售10亿元”这样的奇迹。

看“低”自己:从零和游戏走向合作共赢,既是甲方采购者更是平台赋能者

在传统的家电行业产业链里,渠道商和品牌商虽然也是合作者,但是同时更是冤家。他们之家是此消彼长的零和游戏。渠道商扣点多了,家电品牌商利润就少了,品牌商不让扣那么多个点,渠道商赚的就又少了。家电老兵闫小兵此前就揭底说,“为了维持巨大的开店量,只能不断地增加厂商的点位来保证利润,从最初的10个点,逐渐变成2030个点。”或许正是这样的盘剥,使得前些年发生了一次又一次的品牌商和渠道商互相打口水战、互相封杀的事件。

但是,如今在京东平台上,京东没有像传统渠道那样,天生端着“甲方优势”,而是主动的“看低自己”,既不否认自身的甲方采购者身份,同时更加看重自己的平台赋能者身份。和各大家电品牌厂商却建立了一种,不是此消彼长而是彼此促进的合作共赢关系。

大家知道,家电行业里,一般包含有战略、创意、设计、研发、生产、运营、营销、销售、仓储、配送、服务等等作业节点,实际上经过多年的技术创新和运营沉淀,京东平台几乎在每一个节点都可以跟家电厂商进行深度的合作,对家电厂商进行赋能。

我们不妨选取其中的一些节点分析一下。比如,以运营、营销、销售这些偏市场运营端的业务为例,京东拥有最有活力的会员运营体系、最广泛而精准的营销触达网络、最复杂的SKU管理系统、以及最完整、价值链最长的零售数据。这些零售能力、零售资源、零售基础设施的对外开放,用最直白的话说,就是:

可以更便捷更高效地帮助供应商合作伙伴管理会员,让曾经的顾客消费者,变成如今的用户、会员、甚至是粉丝,让他们从单纯的产品消费者,变成产品意见的反馈者、产品口碑的传播者、产品品牌形象的维护者,从而最终形成所谓的“千万人研发,千万人优化,千万人共享”众创模式。

能够明显提升供应商合作伙伴营销的ROI,以及库存的周转率。营销界有一句名言,“我知道我的广告费浪费了一半,但是我不知道浪费的是哪一半”,而借助京东广泛而精准的营销网络,就能够有效解决广告营销的浪费问题。而京东的SKU管理系统,则可以帮助合作伙伴,更好的补货、调货、停止供应等,能够有效地解决商品短缺和商品挤压的问题。

可以充分发挥大数据资产的价值。以往各行业厂商,商品售卖完,几乎是积累不到什么有用的数据的,而京东无论在生产端,还是流通端,又或者是销售终端,都可以为合作伙伴提供维度众多而又极为精准的零售数据。

而且物流方面,作为京东的大堡垒和杀手锏,其能够为供应商合作伙伴提供的产品和服务就更为多样了。就不完全统计来看,京东的物流服务就包括了:211限时达、次日达、大家电211、极速达、隔日达、定时达、夜间配、上门自提、自提柜、京准达、京尊达等多种类型。

不仅如此,随着互联网金融、金融科技的发展,“电商+金融科技”在家电这种高单品价值的品类中,更是有着广阔的发展空间。京东家电最可靠的金融工具,能帮助合作伙伴,更好地为其用户在金融层面提供服务。

通过以上分析,站在家电厂商的角度看,很容易发现,如今京东平台不仅是他们最大的“客户”,更是能够为他们提供全终端、全场景、全周期、全链路、全作业节点的一站式整体解决方案。让供应商合作伙伴只要专注于他们领域的“产品”本身即可,而产品之外的一切大事小情,都可以交给“京东家电”的产品和服务去解决。

看清未来:从领跑者到革命者,既能看到当下更能看到未来

去年,京东集团董事局主席兼首席执行官在《财经》杂志发表了《第四次零售革命》署名文章。刘强东认为,当下的零售业正处在变革前夜,在接下来的10-20年时间左右,零售业将迎来第四次零售革命。

实际上,前面说到的京东家电如何重新理解用户,如何重新理解供应商合作伙伴,就是京东“无界零售”的思想,在家电品类的具体实践。借助京东家电在技术、物流、服务、大数据等方面的优势资源和能力,并将这些资源和能力产品化、模块化、平台化、生态化,进而为品牌厂商赋能,在这种先进思想指导下的创新实践,实现的是三方受益:

在用户层面,最广泛的用户可以最便捷、最便宜地买到高品质的产品;商家层面,不断提升众多厂商的销售额,比如美的如今就成为了首个在单一渠道突破200亿元销售额大关的家电品牌,仅在京东平台上就实现销售额215亿元,创造了中国家电史的“第一次”;而对于京东自身而言,则是全渠道最大零售商地位的不断巩固,在工业和信息化部赛迪研究院发布的《2017年家电网购分析报告》中,京东家电继续领跑市场,占据了家电网购60%以上的市场份额,领先于线上线下全渠道的所有竞争对手。

不难看出,在无解零售思想的指导下,京东家电显然不满足于仅仅做一个领跑者,京东家电还要做一个革命者;看清了当下的京东家电,还在试图看到未来、看清未来。未来是什么?未来的零售肯定一定处于“变化”之中,但是未来的零售,它的本质是没有也不会变化的,仍然是成本、效率、体验,而这些的背后则是“用户”。

可以说,用户是一切的根本,是一切的中心。而京东家电也在和供应商合作伙伴一道,不断升级革新服务条款,不断推动行业服务升级。从此前的“30-30-180”,也即30天价格保护,30天只退不换,180只换不修;到小家电一年只换不修;再到整合性的京伞计划——这一涵盖平台服务、售前服务、售中服务、售后服务、增值服务五大类别在内的36项服务承诺……

很显然,京东家电是在一次次地向极致服务发起挑战。而这样的自我极致挑战,也获得了广大用户和家电行业的极大认可。今年315之前,中国家电服务维修协会发布了2018年度315家电服务业消费者权益保护调查结果,结果显示,消费者在售前、售中、售后等方面,对于京东的服务满意度最高。

写在最后的话:

未来还没来,但是未来却又已来。就如京东商城家电事业部总裁刘俊所表示的,未来,京东家电将秉承一心为你的理念,把自身的发展和用户、厂商、行业相结合,达成整个业态的多方共赢,开启家电行业的无界零售新格局。

总之,一切以用户为中心,抓住零售行业成本、效率、体验的不变本质,在京东无界零售思想的指导下,京东家电只要坚持看高用户、看低自我、看清未来的“眼光方法论”,就能继续引领行业的创新的变革,继续成为中国老百姓的第一选择,继续成为中国人的家电主场。

“敌进我退,敌驻我扰,敌疲我打,敌退我追”。这是1927年毛泽东同志为红军提出来的游击战术,现如今这一战术被滴滴用在了外卖领域。继第一站无锡之后,6月份滴滴要在南京、泰州、成都三地“连开三城”。

游击战术的核心精髓是“消灭敌人的有生力量”。但是对于外卖领域,这种在一座城市还没有站稳脚跟,只是凭借着高额补贴获得了一时关注,但是补助停了就又逐渐暗淡的背景下,忙着开赴新城,不仅不能消灭敌人的有生力量,而且还会让自身疲于奔命,却又没有效果。

滴滴外卖不仅在最基本的战术打法上存在值得商榷的地方。在具体的运营策略方面,从无锡,到南京、成都,再到泰州,三个不同层次、不同气质的城市选择中,我们也能发现滴滴对其外卖业务定位、策略的摇摆问题。

无锡:二线弱三线强,滴滴外卖一开始就没想清楚切入城市的定位

放眼当今的中国互联网行业,超级独角兽们都在为了上市而讲着各种各样的故事:今日头条的用户和流量;小米的“手机+智能硬件+IoT”;美团点评的“有价值无边界”;当然也包括滴滴的外卖故事。

在笔者看来,外卖并不是一个好的战略抉择。因为在外卖、O2O这个领域,已经基本没有了战事,基本上就是美团和饿了么两家分天下。相比外卖,无人驾驶、智慧交通、国际化才是滴滴要讲,同时也需要长远布局、精耕细作的领域。可惜,程维并没有这么选择。

好吧,就算是因为特殊的原因、情怀和秉性,而选择了外卖,那么在具体的策略、打法上,滴滴外卖也有值得商榷的地方。最主要的一点就是,滴滴外卖到底是要走城市引领农村的道路,还是要走农村包围城市的道路?或许这个问题,从一开始滴滴外卖自己就没有想清楚,所以才会选择了“无锡”这座二线弱三线强的城市。因为,定位模糊,说它城市引领农村也可以,说它农村包围城市也勉强说得通。

实际上,不管从哪个类型的城市切入,走那一条路径,外卖领域如今都已经是存量市场的竞争。对于存量市场,就意味着滴滴外卖,要从美团、饿了么的虎口夺食。这显然不是一件容易的事情。而且越来越懒的中国用户,也未必能随了滴滴外卖的愿。

因为用户要迁移,成本实在是不低。要下载APP、要注册、要填写新的地址、要适应新的界面、要改变使用习惯、没了历史数据,所有这些都是互联网产品有“用户粘性”的原因所在。这并不像街边买瓶矿泉水,去哪个小店买都可以的问题。

滴滴外卖当然也非常清楚自身会面临的挑战。所以,从一开始,滴滴外卖就使出滴滴当年在网约车领域的杀手锏——高额补贴去争夺市场。外卖领域史无前例的出现了,既补贴用户还补贴低端商家的情况。众所周知,补贴只是兴奋剂而不是造血剂,补贴来了用户跟着来,补贴走了用户跟着走。这种“过路”的用户和流量,对于平台来说,基本没什么意义。

市场也证明了这一点。当无锡的监管部门叫停了滴滴外卖非理性的补贴时,滴滴外卖在无锡的市场份额就急剧下降了。据媒体引用DCCI发布的《无锡市网民网络外卖服务使用状况调查》称,美团外卖的市场份额为51.6%,饿了么为34.8%,两者占据了绝大部分市场份额,滴滴外卖的市场份额仅为6.9%DCCI的报告还显示,如果完全剔除掉补贴因素,滴滴外卖的占比,或由原来的6.9%下降到4.8%

对于滴滴外卖来说,一切似乎来得也快,去得也快。

南京&成都:如何契合品质生活和消费升级的大势?

如前所说的游击战术一样,在无锡高开低走之后,滴滴外卖6月份转身又要进攻南京和成都去了。

虽然无锡的GDP很高,但是在大众普遍的心理认知里,其仍旧是一座介乎于三线和二线之间的城市。而跟无锡相比,无论是南京还是成都都是典型的二线城市。这种典型区域市场,无论对美团外卖还是饿了么来说,不仅有数字层面的实质意义,同时也有着风向性的标志意义。因此,美团外卖、饿了么是不会让滴滴外卖轻易入场的。换言之,在无锡就没能取得突破的滴滴外卖,如果不改变现有的策略、打法,在更激烈的竞争和监管面前,将会面临更大的挑战,改变战局结果的希望并不大。

以南京为例,要知道,滴滴外卖还没进入,监管预防针就来了。530日下午,南京市工商局联合公安、物价、食药、商务等部门,对滴滴外卖、美团外卖、饿了么等三家外卖服务平台开展行政指导,并提出了“四必须、八不得”的具体规定。其中就明确规定了,“平台企业不得利用‘高额补贴’等手段抢占市场份额”。可以说,滴滴外卖还没“迈出脚步”,路就被堵死了。

此前有媒体报道称,DCCI调查结果显示,因便宜优惠而使用滴滴外卖的用户占比为80.1%,高于市场68.7%的平均水平,说明滴滴外卖用户受价格波动影响较大。在这样的情况下,补贴这个核心招数不让出了,滴滴外卖要想在南京、成都等地取得开门红并不容易。

而且,值得一提的是,和三四线、五六线城镇的用户相比,一二线城市对产品和品牌,除了价格因素之外,也有着更强的情感和价值观判断。此前滴滴打车大数据杀熟、司机打投资人、空姐遇害等频出的负面事件,很大程度上会影响滴滴外卖的品牌形象、用户选择和业务拓展。

此外,滴滴外卖被媒体和用户所调侃的“黄沙拉麻”这一问题,在南京会面临更大的挑战。一方面,按照媒体报道,“黄沙拉麻”,是指滴滴外卖中黄焖鸡、沙县小吃、兰州拉面、麻辣烫等相对低端的商户占比很高;另一方面,南京作为六朝古都,自古以来就是富庶之地,而成都更是天府之国的省会,当地民众享受生活的水平遥遥领先国内大部分城市。由此可想而知,滴滴外卖的“黄沙拉麻”显然很难满足南京、成都用户追求生活品质、消费不断升级的大趋势。对滴滴外卖自身而言,如果不改变现状的话,依靠“黄沙拉麻”是既做不响品牌,也做不大流水的。

泰州:区域协同或只是借口,真是目的或试水三四线城市

其实,滴滴外卖在选择进入哪个城市的时候,是动了一番心思了的。无锡可以当作是2.5线城市,南京、成都是二线城市,泰州可以划入三四线城市,由此滴滴外卖最近会覆盖的城市里,就基本覆盖了2-4线城市。

滴滴外卖的说辞是,无锡、南京、泰州可以共同构建滴滴外卖江苏运营体系的铁三角布局。然而类似这种区域协同的提法,很可能只是一种借口。因为外卖不同于电商,基本属于单体城市单体作战,区域协同的机会并不大。外卖就像打车一样,当年Uber在中国,也是以单体城市运营为主。滴滴外卖6月份三座城,其实还是在做实验,看看哪一类型的城市更好进入。

具体到泰州市场而言,虽然泰州市整体有五六百万人口,但是城区的人口只有一百五六十万,核心主城区人口更是只有五六十万,而这也是外卖业务最主要的发生区域。可以说跟其它一二线城市相比,泰州这种三四线城市的辐射能力太多,几乎可以理解为是外卖行业的边缘市场。

滴滴外卖高调进入这种边缘市场其实意义并不是很大,相反还有可能适得其反。因为这种小城市本来的品牌餐饮就不多,在美团外卖、饿了么先入为主的背景下,地推能力并不强的滴滴外卖如果不能努力拿下品牌餐饮,那剩下的就还是“黄沙拉麻”这种餐饮小店。由此一来,用户就会认为:在二三线城市滴滴外卖以“黄沙拉麻”为主,在三四线城市还是以“黄沙拉麻”为主。不管真实情况如何,但是用户的第一印象如此并不断固化的话,对滴滴外卖的品牌形象并不是一件好事。

而对于B端的餐饮品牌而言,也会形成恶性循环。也即:商户以黄沙拉麻为主——用户需求得不到满足——用户选择别的外卖平台——缺少大体量用户没有谈判资本——高端品牌更加不愿入驻——黄沙拉麻的标签进一步固化……

很显然,这种情况不会是滴滴外卖愿意看到的,而不愿意看到这样的结果,开拓优质商户就成为了滴滴外卖的重中之重。

其实,相比于2-4线城市,笔者倒是好奇滴滴外卖为什么不直接进军一线城市高举高打?毕竟一线城市的优质商家多,容易开拓;加之如果能在骑手精神面貌、骑手着装、骑手骑行工具等做一些提升;甚至用统一的包装盒、包装袋为用户提供服务……在这些方面进行一些改良创新的话,或许一定程度上可以给用户带来耳目一新的感觉。而一线大城市向来有着风向标的作用,扎根成功后,再下沉到二三线、四五线就容易得多了。

写在最后的话:

联想手机没落于战略摇摆,没有战略定力和战略耐心,而滴滴进入外卖领域,从内外部不同的声音,以及如今在市场选择上的二线主流城市、2.5线城市、三四线城市,各种不同类型城市之间的踌躇和实验,表明滴滴外卖对自身要最先服务于哪一类人群、能最先服务于哪一类人群,自己都没有想清楚,也处于切入城市定位模糊的战略摇摆状态中。

而且依靠简单粗暴的补贴起家的滴滴,在外卖这种技术门槛高、需要有强运营能力和耐心的领域,未必适应。至于年轻的程维,究竟有没有耐得住寂寞的战略定力和战略耐心,从目前来看也不得而知。

所以,滴滴外卖虽然口号喊得很响,貌似决心和信心很大的样子,但是时间所有的事情都是这样——现实和理想之间总是有着巨大的鸿沟。对于滴滴外卖而言,有可能会从外卖市场里分一杯羹;也有可能外卖业务做着做着,会让自身骑虎难下、进退两难,食之无味而弃之可惜。

2018-06-02


中国有句古话,叫“事不过三”。但是这话放在手机行业里,可能未必奏效。早几年手机行业还是不是城头变幻大王旗,但是最近几年手机行业做得好的企业基本稳固住了优势,一路高歌猛进;而做得不好的企业则是一败再败、一泻千里。整个行业往头部集中的马太效应非常明显。

即使如此,失意者仍旧不甘心,国外的比如三星、诺基亚,国内的比如魅族、联想……

最近,将要于65日发布新手机的联想在营销传播上显得颇为高调。给粉丝写家书;超大屏占比、渐变色等亮点一个接一个的抛出;当然也少不了对行业领跑者比如小米的捆绑传播,比如常程就在微博中,借助KOL的话:联想Z5秒米8,这在国内厂商不管处于什么段位,基本都拿自己跟苹果对标相比,显得颇为理性和实际……

让土妖评价的话,联想手机Z5在前期的预热和造势过程中,无功无过中规中矩。虽然没啥大亮点但是该有的招数和套路,也都上了。常程携联想手机Z5归来:是会一鸣惊人,还是会一败再败?核心还在于“产品”本身,而产品之外,借助金融体系的话语体系,成败则受制后台、中台、前台实操的影响。

后台:互联网速度为王,但是联想需要战略定力和耐心

对于整个联想集团,土妖的心情很复杂,简单的说应该是:恨铁不成钢。堂堂一个当年IT时代数一数二的企业,在互联网时代好像完全转了向了感觉:今天云计算火那我要发力云计算;明天大数据热那大数据我也要做;如今人工智能又如火如荼,那我当然也不能放过。

拜托,能把这些先放一放吗?当然如果只是蹭个热度,混个脸熟,务虚一下也无可厚非。但是如果真的会是全身心的去发力,那就是像雷军说的,是战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰了。以人工智能为例,土妖认为这是千亿美金左右体量公司玩的领域,联想集团如今市值100亿美金都不到,真可能会心有余而力不足。要知道如今百度在人工智能领域每年投入大概是100亿元左右,阿里更是声称要5年至少投入1000亿……公司和人一样,即使志气满满但是很多时候却是一分钱难倒英雄汉。

所以说,当发现常程回归,联想集团从内心里要开始发力手机行业时,土妖觉得这个战略选择是非常对的。手机行业虽然现如今也是一片红海,但是联想在其中突围的可能性,相对而言会远远大于云计算、大数据、物联网、人工智能这些领域。

如今,所有人都把目光集中在常程的身上。但其实,常程只是联想移动战略的执行者,土妖认为联想在手机业务上的战略定力和耐心,才是绝对手机业务成本最根本的力量。柳传志老爷子当年提出了著名的管理三要素——搭班子,定战略,带队伍。但是时过境迁,这种由核心人物决定业务方向的思路,土妖是持保留态度的。相反如今乐视虽然仍在风雨飘摇,但是其提出的“战略决定组织,组织决定成败”,可能更符合当下的趋势。

实际上,从刘军到陈旭东再到乔健,可以发现联想移动在实操过程中,仍旧有着柳传志管理三要素的影子。都太把希望寄托于个人,希望换手如换刀,在人的带动下实现战略落地和业务发展。殊不知这种短时间内多次换帅的后果,只会加重公司上下对战略的质疑,换帅带来的权力变更、人事变化、资源重整等等,也会极大影响业务的发展。

当然,纵使如此,实在不行该换还是得换。比如说,让多年负责市场营销的乔健去负责整个手机业务,个人认为就是联想移动选人的一个错误。这种情况,及时止损是英明的。相比于刘军、陈旭东、乔健等,土妖认为常程在产品层面,是对这三者更有感觉更有敏锐度的。关键是联想移动对战略有多大的定力,对自己有多大的耐心,对常程有多大的耐心?

中台:4C4R4I4S请让道,4P仍旧是王道

商业世界最不缺乏的就是各种模型和营销方法论,这其中有少部分是真正的行业洞见,而很大一部分是出于扬名立万、商业合作而形成的在商言商、为赋新词强说愁。单就营销层面,4P4C4R4I4S……各种理论就不一而足。

对于常程而言,如果联想移动有着足够的战略定力、耐心和对其的信任和支持,那算是在“道”的层面,解决完了最大的问题和障碍;而在“术”的层面,无非就是处理好4P——产品(product)、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)的问题。因为跟4C4R4I4S等相比,4P最大的理论优势是,其已然是大营销的概念,是从整个“产品周期”、“产品交付”的角度上去看营销。

当然,在4P层面,常程和其即将要发布的联想Z5仍旧面临着重重困难和巨大挑战:

先说产品。在互联网、移动互联网时代,产品的重要性不言而喻。产品即品牌,产品即口碑,产品即营销,产品即渠道……产品几乎意味着一切,所以才说“得产品者得天下”。在企业界面产品的背后是创意、设计、研发、供应链,而在用户界面,则是外观、设计、功能、性能、综合使用体验等等。

当下,智能手机行业除了性价比、体价比之外,比拼的是CPU、全面屏、屏幕指纹、摄像头、色彩搭配、续航以及人工智能等等。联想在前期预热中重点强调的是屏占比、渐变色、续航。其他暂时还没有透露。小米8发布后,其友商这么调侃小米:刘海屏,宽下巴;就整体外观而言,活生生的一部安卓版“iPhone X”。的确,别的先不说,如果联想Z5能把“刘海屏”这个手机行业全行业的难题、用户的大痛点给解决了,势必会获得极大的关注。相反,如果只是在上述各个层面有着中规中矩的表现,那就是不尽如人意。因为作为用户会想,“既然都跟别家差不多,那我为啥不买更成熟的、知名度更高的产品?”

再说价格。其实价格方面,从实操角度上看并不困难,根据自己品牌的认知度、美誉度、忠诚度,结合在整个手机行业的位置,并参照自身的成本以及友商的价格,很容易找到属于自己的位置。只不过,荣耀总裁赵明说过:国内公司综合硬件纯利润达到5%的凤毛麟角。在这样的大背景大环境下,作为上市公司的一部分,联想移动在定价方面会不会有成本压力,除了考虑用户市场的自身划线之外,是否还要平衡资本市场的眼光?

要知道如今整个联想集团在营收和盈利方面也是挑战重重。联想集团2017/2018财年整体营业额为454亿美元,仅仅较上一财年增长5.4%,全年净利润为亏损1.27亿美元,第四季度营收同比增长11%。而老对手惠普2018财年第二财季度财报却显示,净营收为140.03亿美元,较上年同期的123.85亿美元增长13%;净利润为10.58亿美元,较上年同期的5.59亿美元增长89%。可以说,从哪个维度去看,联想集团的财报都要比惠普要差不少。

接着说渠道。在这方面,在新零售的风潮下,整个行业可以说都是在殊途同归。以小米、荣耀为代表的互联网线上厂商开始大力发力线下;以OPPOvivo为代表的线下厂商,则开始反攻线上。跟这些厂商相比,借助联想集团在PC端的渠道力量,渠道这一块联想移动的压力相对产品、价格来说,会小不少。

最后说促销。实际上,土妖认为促销一定程度上可以分拆到价格和渠道层面上去,相比于促销,对智能手机行业而言,品牌是更为重要的。这方面,联想手机可被吐槽的点,可谓族繁不及备载。特别是在品牌产品线方面,这么多年真是一个乱字了得。

从乐PhoneA系列、P系列、K系列和S系列;到高端品牌“Vibe”;到A系列、S系列和Vibe系列;到黄金斗士、乐檬、S系列、ZUKVIBEMoto六个产品系列;再到保持ZUKMoto,去除VIBE和联想;接着再到保留联想和MOTO,取消ZUK……如今又说ZUK回归、ZUK重生,土妖想问问联想移动,你们乱够了没?

前台:不自说自话,才是对用户最大的尊重

在商业世界,在产品和服务没有售卖出去之前,所有的战略、创意、设计、研发、产品、生产、价格、营销、销售、仓储、配送、服务等等,每一个作业节点,其实都是在和用户进行直接或者间接的对话。

尤其是营销、销售和服务方面,更是直接的在和用户进行沟通。因此,沟通过程中用户接受到的信息以及由此带来的体验,最终都将反应在产品销售、品牌的口碑和形象上。在这方面,土妖认为联想移动还有着巨大的提升空间。

土妖随便搜索了一下联想手机、ZUK等关键词,映入眼前的基本是:小米8为联想Z5暖场 65日见证ZUK的重生;小米克星ZUK回归?联想Z5真机图美到Cry!ZUK重生之后的迅猛攻势展开 联想Z5给你个“吓”马威;“掌柜”常程微博喊粉丝回家,联想手机欲上演“王者归来”;全面屏手机的颜值巅峰已诞生 联想Z5仅凭半张脸征服东半球……对此土妖想问问:

第一,现在手机都还没现真身,就这么高调好吗?什么“重生、王者归来、颜值巅峰、征服东半球”,即使在当年,ZUK成为过王者吗,这样自说自话除了自嗨之外,用户认同吗?

第二,ZUK的剩余品牌资产如何?ZUK在当年,算是一个相对小众的品牌,而且不带偏见的说,土妖对这一不知所云的命名真是非常不认可。此次联想Z5全新发布,按理说全新产品全新出击应该是好事,为啥还要和ZUK做不清不楚的关联,是常程个人的思念和情怀,还是ZUK真的还有剩余品牌价值可利用?

第三,对标行业领导品牌做捆绑营销是智能手机行业的常见打法,但是是否真的要踩着对方上位就有待商榷了。什么小米8为联想Z5暖场、小米克星ZUK回归、小米8昙花一现……凡此种种除了体现自身的格局狭隘、招惹米粉的怨恨之外,其他用户真的你说啥就信啥?

窃以为在如今移动互联、年轻当道的时代,一方面不自说自话,才是对用户最大的尊重;另一方面点燃情绪、引发情感很多时候比生硬地传递信息更为重要。因为唯有情绪上的共振、情感上的共鸣,才有望把用户变成粉丝,就像果粉、米粉、花粉一样。

实际上,联想移动公众沟通的站位和方式,也可以从联想集团里找到印迹。前不久联想集团和中国平安都发生了舆论危机,但是看看联想集团的声明,再看看中国平安的声明,就会发现虽然都是相对传统的企业,但是每个企业适应时代变化的能力和愿望,差距还真是千差万别。

写在最后的话:

作为一个用户,土妖希望联想Z5真的能够如他们所认为的那么好,智能手机市场上的好产品越多、竞争越激烈,用户自然就可以买到性价比、体价比更高的产品。

而作为一个观察者,在联想2017年的出货量只有179万部,出货量只有华为手机的1%左右,国内市场的占有率仅为0.4%的背景下,常程敢于接下联想手机这个烫手的山芋,可谓勇气可嘉、好坏参半。好的方面是,就如同杨元庆所言,联想手机在中国区已经跌到底了,再跌还能跌到哪里去,相反“触底反弹”更值得期盼;坏的方面是,至少在常程掌握联想手机的帅印之前,联想手机都还是那个联想手机,但是智能手机江湖早已不是那个江湖了。

截止目前,联想Z5的所有营销传播里,最触动土妖的,是邀请函里的那句话——十年饮冰,难凉热血。常程要想在智能手机的红海里上演单骑救主、黑马逆袭的英雄故事,就得在联想手机战局的后台、中台、前台等各个层面,做出自己的解读、交出自己的答卷。唯有如此才有希望,否则仍旧会和他的诸多前任一样:高调上台,黯然离场。

如果非要给成败一个量化的参数,那就选择三七开吧。希望屡战屡败、屡败屡战的联想移动,能够迎来改变时局甚至是改朝换代的那一刻。